规划过程组之规划资源管理

一、规划资源管理

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

1、数据表现

适用于本过程的数据表现技术包括(但不限于)图表。数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。有些项目人员安排可以在子计划(如风险、质量或沟通管理计划)中列出。无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责。

层级型。可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

组织分解结构 (OBS)。OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门(如信息技术部或采购部)只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。

资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合，用来规划和监控项目工作。

责任分配矩阵。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。

矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。

文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、 角色—职责—职权表，该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。

2、资源管理计划

作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

资源管理计划可能包括(但不限于)：

识别资源

获取资源

项目组织图

项目团队资源管理

培训

团队建设

资源控制

认可计划

3、团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。

二、估算活动资源

估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

1、资源日历

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。

2、数据分析

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于)备选方案分析。备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具(手工或自动)，以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。

规划过程组之规划沟通管理

规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。

1、沟通方法

互动沟通/交互式沟通(Interactive)：包括会议、电话及视频会议等。是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法。

推式沟通(Push):包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、新闻稿等，不能保证被正确理解。

拉式沟通(Pull):包括企业内网、电子在线课程、知识库等。在信息量很大或受众很多的情况下使用。

2、沟通渠道

全沟通渠道数=N*(N-1)/2

PM要尽可能控制沟通渠道

PM有权力拒绝不必要的沟通

考点:

1、默认团队总数包含项目经理

2、但也有明确说项目经理+团队

规划过程组之规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

1、组织过程资产

组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。能够影响规划采购管理过程的组织过程资产包括(但不限于)：

预先批准的卖方清单

正式的采购政策、程序和指南

合同类型

成本补偿合同

工料合同

合同类型。所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，即工料合同。下文将分别讨论上述几类较常用的合同类型。但在实践中，单次采购合并使用两种或更多合同类型的情况也并不罕见。

总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。

总价合同的类型包括：

①固定总价 (FFP)。FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。

②总价加激励费用 (FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效)。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。

③总价加经济价格调整 (FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加(或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。

成本补偿合同又可分为：

①成本加固定费用 (CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。

②成本加激励费用 (CPIF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担(分享)超过(低于)目标成本的部分。

③成本加奖励费用 (CPAF)。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

工料合同 (T&M)。工料合同(又称时间和手段合同)，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

1、数据收集

适用于本过程的数据收集技术包括(但不限于)市场调研。市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术。

2、数据分析

适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于)自制或外购分析。自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括;组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求;还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。

3、供方选择分析

在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。

常用的选择方法包括：

①最低成本。最低成本法适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。

②仅凭资质。仅凭资质的选择方法适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人

③基于质量或技术方案得分。邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情;如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。

④基于质量和成本。在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。 一般而言，如果项目的风险和(或)不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。

⑤独有来源。买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才可采用此方法，而且应将其视为特殊情况。

⑥固定预算。固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

4、采购管理计划

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。

5、采购策略

一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

a交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。

b合同支付类型

c采购阶段

采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息。

6、招标文件

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品时)，通常就使用标书、投标或报价等术语;如果其他考虑因素(如技术能力或技术方法)至关重要，则通常使用建议书之类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。

取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下：

a、信息邀请书(RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

b、报价邀请书(RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

c、建议邀请书(RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表、以及卖方应答有关的严格的采购规则。

买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

7、采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。

工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。

工作说明书的内容包括:规格、所雲数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营文持。在采购过程应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。

8、自治或外购决策

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

9、独立成本估算

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。