规划过程组之风险

规划过程组在《项目风险管理》这章中，主要包含以下内容：

11.1规划风险管理

11.2识别风险

11.3 实施定性风险分析

11.4 实施定量风险分析

11.5 规划风险应对

项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和(或)影响，降低负面风险的概率和(或)影响，从而提高项目成功的可能性。

规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

风险管理计划

风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。

识别风险

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源;同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。本过程需要在整个项目期间开展。

核对单。核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。

它常被用作提醒。

基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。

虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。

应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息。

特点：快速，不全面。

假设条件和制约因素分析。每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。

这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。

从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。

SWOT分析。这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。

在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。

提示清单 Prompt Lists

提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。

风险登记册

风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。

当完成识别风险过程时，风险登记册的内容可能包括(但不限于)：

已识别风险的清单。

潜在风险责任人。

潜在风险应对措施清单。

风险报告

风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。

在完成识别风险过程时，风险报告的内容可能包括(但不限于)：

a.整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。

b.关于已识别单个项目风险的概述信息。例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

c.根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息。

实施定性风险分析

实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。

实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。

层级图。如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。

例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。图 11-10 是气泡图的示例，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。

风险登记册：

根据实施定性风险分析的结果，对其进行更新：

项目风险的相对排序或优先级清单

按类别分类的风险

低优先级风险观察清单(绿色风险)

风险责任人

实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。

本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。

本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。

敏感性分析。一种定量风险分析方法，将项目成果的变化与定量风险分析模型中输入的变化建立关联，从而确定对项目成果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源。

龙卷风图是敏感性分析中非常有效的常用图示，它将各单个敏感参数按其敏感性进行优先级排序(龙卷风)。

蒙特卡洛模拟是一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法，以发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况。

决策树分析。用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。

在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。

每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险(包括威胁和机会)。

决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。

在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。决策树示例，见图11-15。

影响图。影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。

它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。如果因为存在单个项目风险或其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素;然后，借助模拟技术(如蒙特卡洛分析)来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图。

定义:表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。

构图元素：

1、矩形:表示可控的决策或事物

2、椭圆形:代表不确定性

3、菱形:代表被建模系统的价值或所要求的产出。

4、箭头:表示这些节点相互影响的方式

箭头作用

1、因果关系:"箭头表示一个风险事件可能导致另一个风险事件发生。

2、影响方向:箭头的方向表示一个风险事件对另一个风险事件的影响方向。

作用:

1、可视化风险因果关系:影响图有助于识别和可视化风险事件之间的直接和间接关系，包括原因和结果。

2、风险分析:它可用于帮助团队识别风险事件的根本原因，这有助于更好地理解风险事件的潜在影响。

3、决策支持:影响图有助于团队在制定风险应对策略时更清晰地了解各种因素之间的相互关系。

规划风险应对

规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法;本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。

本过程需要在整个项目期间开展。

威胁应对策略

针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：

上报。如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。

被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。

规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。

规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。

转移。转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。

采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。

风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，包括(但不限于)购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等。也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。

减轻。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和(或)影响。

早期预备比事后补救更有效。

原型试验，更多测试，稳定供应商，简单的流程、工序。

接受。风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。

接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁;被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

机会应对策略

针对机会，可以考虑下列五种备选策略：

上报。如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。

开拓。如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。

把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。

分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。

必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人。

采用风险分享策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。

提高。通过关注其原因，可以提高机会出现的概率;如果无法提高概率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源。

接受。接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施。

最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用;被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。

应急应对策略

仅在特定事件发生时才采用的应对措施。

对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。

应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。

采用此技术制定的风险应对计划，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。

次生风险:二次风险，需记录并酌情处理。

残余风险:无法再继续采取措施，需记录并观察变化。

应急计划(A计划):已知风险的“征兆/预警信号/触发器"发生时。

弹回计划(B计划):主应对措施失败后采取的备用措施。

项目执行中的权变措施:未知风险发生时临时制定的应对措施。

整体项目风险应对策略

风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险：

规避

开拓

转移或分享

减轻或提高

接受