从“盲人摸象”说项目整合管理——中培咨询项目管理研究院8S组

有一个成语叫“盲人摸象”，比喻看问题总是以点代面、以偏概全，讽刺的对象是目光短浅的人。在我们的企业中，总是存在类似的问题和类似的人。看问题总是看局部，不看全局，容易造成什么问题呢？

　　形成职能碉堡和隧道视野

局限于本身的工作，不能突破专业界限，停步不前。看问题，总时先看到困难，看不到目标；总是以我现在能做什么，而不问自己应该做什么或者将来能做什么。

　　不明白本身工作对整体的贡献

不明白本身工作对组织的价值，重点就不会放在对组织内部其它部门的交付成果上，而是沉溺于细节，最终影响了组织内部协作。简单的说，就是没有整体贡献意识。

　　升往高层后，不具备全局观念

处于中层的时候，没有培养全局思想，升到高层，也是以“盲人摸象”的方式去考虑问题，这是极度危险的。

古人云：不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。就是说管理者要胸有全局，抓好大事，善于解决全局性、战略性、方向性问题，决不能眉毛胡子一把抓，忙得不可开交，却事倍功半，得不偿失。在我们的企业或项目团队中，有时候热火朝天，轰轰烈烈，常常涌现很多“救火”英雄，也深得领导器重。可是我们仔细想想其中的问题，这真的是一个好的现象吗？经常“救火”的行为，说明了一个问题，企业或项目的流程没有得到梳理，没有把一些例行的问题制度化，总是把它们当作例外问题来处理。在企业中，“救火”英雄并不值得赞美，他们的不断涌现，是由于管理者没有全局意识，没有做制度化梳理造成的。一个管理良好的企业或项目团队，不应该是每天轰轰烈烈，应该是平静如水的。

“太上，不知其有之”，这是作为管理者的最高境界，在决策过程中，对事物做根本原因分析，找出例行问题，形成制度，让企业或项目团队依赖于制度有效运行。因此，从项目的角度来说，作为项目管理者，项目经理首先需要学会用制度管人。当然，根据项目团队特点，也要实现目标化管理，给团队制定合理的目标。

在我们的项目中，管理者缺乏全局观的现象，比比皆是。在我们身边，有些IT出身的项目经理，在面对领导要求压缩进度的时候，通常会怎么做呢？加班、加班再加班!团队成员不愿意加，项目经理自己加。夜很深了，只见灯火阑珊处，有项目经理孤独的身影，不知道此时他在想些什么或怀念些什么；最后，整个团队成员精疲力竭，甚至有很多人辞职，后续项目也无法做了。这样的项目经理，他的产出能有多高？对组织的贡献一定大吗？答案是否定的。

在项目管理中，整合管理是最重要的，它告诉我们，做事情要从整体出发。项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。

在项目管理中，有一个著名的定律：F函数，项目管理的九大知识领域可作为函数的自变量，每一个自变量的变化，可能会引起其它自变量的变化。

F（范围，时间，成本，质量，人力资源，沟通，风险，采购）

F函数告诉我们一个道理，遇到问题，要综合考虑对其它知识领域的影响，而不仅仅考查对本知识领域的影响。。比如，上文讲述的领导要求项目经理压缩进度的问题。当项目经理面临进度要求时，不一定需要组织团队没日没夜的加班，可以从整体上，考虑增加成本投入、降低质量要求、增加人力资源、通过沟通提升效率、做好风险管控、分包外购，当然迫不得已也可以提出削减范围。

F函数告诉我们，遇到问题，先从整体出发，由专题来落实。遇到进度问题，可以从成本、质量或采购等角度考虑问题。

项目的整合管理就像是方向盘，保证我们的项目沿着正确的方向进行；项目经理就是司机，一定要做好整合管理，有全局意识，不能完全纠结于一个城池的得失，要有天下的胸怀。

大家一定要领会整合管理的真谛，不断的去实践，做一个有全局观的管理者。

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