项目范围管理是项目管理的重要组成部分，在项目中进行范围管理应实施的活动主要有范围规划，范围定义，范围分解，范围确认，范围控制等。本文中主要论述了项目范围管理中范围定义，范围确认，范围控制三个方面的管理内容。

2015年1月，中培伟业《PMP项目管理最佳实践》培训学员王经理参加了某铁路部门铁路工务设备维护管理数据分析与决策系统项目的开发，并担任该项目的项目经理一职。该项目因路局领导迫切希望推动铁路工务信息化建设为背景，旨在充分利用大数据技术，建立“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的管理机制。在该项目中，王经理主要采用了对产品分析细化需求，确保范围定义的清晰化；在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强范围确认；制订项目范围管理计划，坚持走整体范围变更控制等策略，进行有效的项目范围管理。实际结果表明，通过有效的项目范围管理，最终使得项目完成十分顺利，项目基本达到预期目标，通过验收，并得到客户以及王经理方领导的正面肯定。

2015年1月，王经理公司成功中标了某铁路部门铁路工务设备维护管理数据分析与决策系统项目。王经理作为承建方项目经理负责整个项目的建设和管理工作。该项目总投入260万元，建设周期为1年。主要包括“工务设备全生命周期管理”、“工务设备维修管理”、“工务设备大修管理”以及“工务设备预测预警管理”四个子系统。主要建设目标是建成铁路工务设备维护管理数据分析与决策系统，推动铁路工务部门“互联网+”行动计划，重点促进以云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术与铁路工务的融合创新，为铁路工务实现智能化提供支撑，促进铁路工务部门提质增效升级。具体讲就是建立“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的管理机制，实现对工务设备运用更为准确的监测、分析、预测、预警，提高决策的针对性、科学性、时效性和经济性，提升工务设备管理、过程控制能力和安全风险防范水平，促进工务设备平稳运行。

项目范围管理包含一系列的子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，具体包括如下五个子过程：项目范围计划编制、范围定义、范围分解并制作工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制。一个成功的项目，其范围管理不仅为项目管理和实施人员明确了完成项目目标需要做哪些工作，同时也为项目参与各方明确了在项目中的责任和分工。同时，在项目开始就定义好项目范围有利于项目实施中的变更管理，减少责任不清的扯皮现象的发生，也为项目验收和范围确认时能够清楚的判断项目是否完成提供依据。

根据以往的项目经验，王经理总结出，从项目范围管理角度分析，经常出现的问题有以下几点：项目范围定义不够细化，导致范围边界定义不明确；范围确认工作没有做好，导致与用户就某些范围问题无法达成一致；没有对项目范围变更做好范围控制，导致项目后期的“范围蔓延”。综合本案例，王经理作为该项目的项目经理，重点从项目的范围管理出发，围绕项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制三个方面分别进行论述：

一、范围定义

项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。软件项目范围直接与需求相关，在实践过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一，因此做好项目范围定义，明确项目需求，确认项目该做的工作，使项目边界清晰化，是至关重要的一项管理工作。在该信息系统项目正式开始之后，王经理首先分析了该项目的需求特点，其主要包括以下几个方面：

1、项目干系人众多。该系统面向用户多，涉及面广，包括工务处各级领导，工务设备维护人员，现场施工人员等，在项目管理中项目组必须收集广大用户意见，获得项目干系人的大力支持，才能打造一个用户满意的信息管理平台，为项目的顺利实施打下基础。

2、要求用户界面友好，操作便捷。由于该项目的使用者众多，考虑到他们之间层次的差异性，且铁路工务系统以往多用excel表格或word表格进行统计分析工作，大多数系统使用者对电脑操作不是很熟练，故界面友好，风格统一，操作便捷是该系统必须实现的功能之一。

针对以上的几个[这里上面就写了2点需求，就不要写几个了。直接写2个需求。要么就在补充几点。]需求特点，王经理在项目范围定义阶段采取了以下几点的解决措施：第一、在项目正式启动之初，召集了项目相关干系人参加项目需求研讨大会，在本次会议上，王经理作为项目经理向项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划等做了详细介绍。在明确该系统目标的基础上，进一步了解用户对系统的需求和建议，同时就项目组制订的初步范围说明书以及技术方案进行了讨论和确认。通过本次项目范围研讨会，项目组在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，使得项目团队能进行更详细的范围和需求规划。第二、用户的需求界面及操作的便捷性亦是系统范围的一部分。这类需求往往不是由用户直接提出，而是受行业特点决定的范围所约束。项目团队在系统生命周期的选择时采取了原型法。这样做的目的是提前暴露范围定义中的风险，减少因范围定义不当而带来的缺失。

二、范围确认

项目范围确认是项目干系人（发起人、客户等）正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确满意地完成。同时范围确认应该贯穿项目的始终，从 WBS的确认，到项目验收时范围的检验。为保证做好各个阶段的范围确认工作，王经理在项目实施中，在完成了计划中的各重点里程碑之后，与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结，目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。

该项目主要包括了以下几个重点里程碑：系统原型、工务设备全生命周期管理平台、工务设备维修管理平台、工务设备大修管理平台以及工务设备预测预警管理平台、上线测试、系统验收。在以上的每一个重点里程碑完成之后，王经理都邀请了各相关的项目干系人，共同参加项目评审大会。每一次项目评审之后项目组都将评审过程中发现的偏差，及时纪录下来，并对评审问题给予跟踪解决。同时最终的评审结果项目组都以评审报告形式提交高层经理以及用户进行签字确认，并分发给各与会人员，以使阶段范围确认留下正式的书面纪录。

三、范围控制

项目范围控制涉及到以下内容：引起范围变更的因素，确保所有请求的变更按照项目整体变更计划控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。对项目管理者而言如果范围控制的不好，将直接导致项目需求的蔓延，有可能造成最终项目成本提高、进度严重延迟、质量不符、偏离原定项目目标，从而影响了整个项目正常发展和项目团队成员的积极性。

为加强项目范围的变更控制和管理，项目组制订了项目范围管理计划，对范围的变更控制过程做出了明确的规定。在实施过程中充分注意对变更的有效控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求变更范围，坚决避免需求多次变更的现象发生。对于每次评审过程中，用户提出的变更建议及要求，项目组按照项目范围管理计划对这些变更作了逐一的评估，将那些合理的、有益的变更纳入项目范围变更计划之中，并严格执行变更的申请、评估、审批、实施、验证等一系列变更控制管理过程，从而有效地保证了项目范围、成本、进度、质量的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

该项目历时近一年，最终顺利完成了项目的建设，通过了甲方的验收，并在年甲方年终总结大会上获得甲方上级领导的高度赞誉。能够取得这样的成绩，很大程度上得益于良好得项目范围管理工作，范围定义的清晰化；在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制，都是保障项目范围管理工作正确实施的关键因素。

该项目具有规模相对大、建设周期相对短、建设能力相对不足等系统集成项目等典型特征。针对这些典型特征，该项目科学地运用了信息系统项目采购管理的一般知识及其指导方法，通过范围组合管理策略能够有效地制定项目范围计划并保障其顺利实施，降低了项目的成本，保证了项目的质量，顺利地完成项目。但是，项目组仍然不满足与现状，本着精益求精的原则，结合该项目范围管理经验，对于此类项目建议今后仍需改进一些问题，诸如：加强外包方优选、组织好正式验收等工作。在以后的项目中，对于此类问题项目组一定会汲取经验就，改进这些不足。

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