本文以中培伟业《PMP项目管理国际认证》培训学员张经理担任项目经理的“作战效能仿真系统”项目为例，探讨了项目组在项目沟通管理方面的一些经验和方法。

2015月，张经理担任项目经理，带领项目团队奔赴用户单位，为中国人民解放军总装备部某研究所开发“作战效能仿真系统”，以实现对数字化战场的仿真模拟，至20164月底顺利完成了项目的开发。该系统为基于HLA/RTI新一代分布式仿真系统，分为试验管理、虚拟兵力、战场环境、数据采集四个子系统，对X军的多种类型兵力及武器装备进行了全软件数字仿真，仿真过程以软件自动运行为主，人工干预为辅，推演红蓝兵力对抗过程，进而研究武器装备的性能及战术战法应用。

项目基于EBI（EBI：Entity，Behavior，Interaction）建模框架及方法、C/S模式、.Net多层次编程架构，采用IBM Rational建模分析设计工具、VC++6.0编程语言、Oracle11g数据库、VSS配置管理工具，并大量使用标准C++库、标准模板库和成熟的HLA/RTI开发包。

项目的生命期模型在瀑布模型的基础上，加入了增量式模型的一些特点，分为方案论证、需求分析与设计、初样编码、初样集成测试、正样编码、正样集成测试、验收交付七个阶段。整个规模超过3000功能点，总价值1000万元。项目是集中封闭式开发，组织方式采用项目型。项目组分为软件和硬件两个组。软件开发组由1名项目软件经理、1名架构师（兼任配置管理工作）、16名开发人员（包括需求分析、设计、编码）、1名测试人员、1名质量保证人员共计20人组成。硬件开发组由4名设计和施工人员组成。加上项目经理共计25人。

对于这样一个专业性强、涉及的专业领域广、算法复杂、周期较长、客户质量要求高、并且与客户密合度高的项目，要使项目最后能够按时顺利完成，在项目开发过程中执行严格的整体管理至关重要。

项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理，其主要目的在于根据组织定义的过程有效集成项目管理过程组之间的关系，以便达成项目目标。必要时，在项目的范围、时间、成本和质量等方面做出必要的折衷。张经理根据项目整体管理的要求和过程活动规定，进行了制定项目章程、初步制定项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾七个方面的管理活动。

二、整体管理活动

1、制定项目章程

根据本行业要求的军用软件研制能力成熟度模型（GJB5000A）和其他一些军内标准的规定，按照公司的过程文件规定，确定了项目管理要遵循的原则和方法。公司的科研管理部门据此制定了项目章程，同时召开了项目启动会。项目章程中对项目经理进行了任命和授权，以便他可以使用组织资源执行项目。还简单的描述了项目需求、项目目的和项目概要预算，以及里程碑时间点。

2、初步制定项目范围说明书

项目管理部门根据前期与客户的交互沟通的情况，初步制定了项目范围说明书，列出了项目的特点和范围边界、交付的相关产品和服务以及验收标准和范围控制方针等。但这个时候制定的仅仅是初步的范围说明书，在后续阶段中将对其进行细化和修正。还根据项目的特点以及市场部门对客户的分析和定位，确定了项目的目标，主要为取得客户信任、占领客户市场领域，赢得与客户的长远持续发展关系。（可不要）

3、制定项目管理计划（重点）

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，张经理组织项目组管理人员一起，根据公司模板和国军标的相关规定，制定了项目开发计划、质量管理计划和配置管理计划，项目开发计划包含了项目的范围、进度、成本、人员、沟通、风险等计划。由科研管理部门组织召开了计划评审会，邀请客户代表等重要干系人参加。通过评审后的计划为项目进度评测和项目控制等提供了基准，指导项目各项工作的开展。

4、指导和管理项目执行

有了计划则能指导项目的具体执行，在项目执行的过程中，张经理将计划继续分解、细化，转变为能具体指导项目开展的指令或任务，并将细化结果体现在任务分配跟踪表中。项目成员据此开展各项工作，不能无故不执行，如果任务分配不合理，可以及时有效的进行反馈和沟通。在项目执行过程中，通过组织的质量管理规定、测量分析等规程，收集每个阶段的可交付物（如需求阶段的需求规格说明书、设计阶段的设计说明书）完成状态和任务完成情况。

5、监督和控制项目工作

监督和控制项目工作是对项目的启动、规划、执行和收尾过程进行监督和控制的过程，在监督过程中有可能会采取纠正和预防措施来控制项目的绩效。监督工作是项目管理的一个重要组成部分，贯穿于项目整个生命周期。项目经理按照组织过程体系规定的监控周期和方法，在项目实施的过程中从进度、成本、质量等各个方面进行监控。具体为双周或事件触发项目内部监控，以及时检查各任务执行情况和各项工作成果完成情况，对于发现的问题要及时解决和跟踪，对于项目内部不能解决的问题要及时上报。在每个阶段，除了工作成果评审外，还有管理工作评审，里程碑处也有管理工作评审。对于项目过程中产生的各种数据和信息进行及时的采集和分析，以提供详实的数据进行绩效分析。

6、整体变更控制

整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，按照变更流程，张经理会召集项目团队相关人员，进行变更必要性分析。变更申请必须得到CCB审核通过后才能执行，变更完成后更新项目经验教训等组织性文件。通过这些做法，使项目变更控制与管理工作规范有序。

7、项目收尾

项目收尾包括完成所有项目活动以正式关闭整个项目或某个阶段，分为阶段收尾和项目收尾两种。在阶段收尾工作中，张经理会组织进行项目阶段或里程碑评审，以确定是否能收尾。而项目收尾则是在验收与交付阶段，召开由项目成员、张经理公司主管领导、客户方代表以及第三方的专家参加的系统验收评审会，通过评审后，张经理向客户提交了整个项目的成果，客户方也及时履行了合同收尾的相关工作。

三、结束语

由于在项目执行过程中按照如上的七个方面做到了有效的整体管理，项目顺利的通过了第三方测评以及验收。事实表明，公司实施良好整体管理的投入都会得到丰厚的回报，使得项目成本得以控制，项目投资效益得以提高，客户满意度较之以前的项目提高了10个百分点，达到最终提高企业综合经济效益的目的，取得良好的社会形象。当然在实施的过程中还是遇到了一些关于整体管理方面的问题：

1、由于开发人员与客户方人员的配合密切度太高，项目对外的出口控制应进一步加强，以增强项目经理对范围控制等的力度；

2、由于项目是在客户处封闭开发，项目成员全部以出差方式工作，项目实施过程较长，项目后期人员的思想产生了波动，对项目工作的完成效率产生了影响，虽然最后没有影响里程碑，但多做一些早期的预防工作以减小风险则是项目组织需要积极反思的。

如果能够针对以上问题采取更多有效的办法，项目的整体管理会得到进一步提高，投入的人力成本还可能缩减，从而提高企业的质量管理水平，以在今后的项目管理中“百尺竿头，更进一步”。