如今，在项目管理过程中，越来越多的项目经理意识到，干系人管理是项目管理中最重要的管理之一，并且在实现项目目标中起着至关重要的作用。可以说，没有这种管理，项目成功的机率最小。在PMBOK中，干系人的定义简单的可以理解是，影响项目或受项目影响的人，他们都是项目的利益相关者。那么什么是干系人管理？如何管理干系人？

什么是干系人管理？

干系人是指影响项目或者受项目影响的全部人员、群体、或组织。

干系人管理包括识别全部干系人、分析干系人对项目的期望和影响、制定合适的管理策略来有效调用干系人的参与。此外，干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便更好的了解干系人的需要和期望、解决问题、促进干系人参与到项目的决策和例行活动中。

每个项目的主要涉及人员有：项目经理、顾客/客户、执行组织、发起者。

　　如何管理干系人？

当我们已经列出所有的干系人之后，会发现干系人很多，我们不可能都用同一个办法管理，这样不仅容易混乱，也会导致会有所遗漏，这个时候时候就要考虑怎么对干系人进行分类（依据上面的干系人登记册，干系人管理策略），然后不同的类别不同的管理方式，比如，你可以用以下的方法，通过影响力-利益关系矩阵进行有差别管理。

　　1、象限A（高影响力，低利益关系）：令其满意

象限A比较特殊，就是我们通常说的“大佬象限”，处在这个象限的干系人一般有以下特点：权力大，可以左右项目的存亡;很忙，对于项目的了解很少，基本浮于表面。所以这个区域如果管理不好，后果很严重，可能没有挽回余地。

例如：公司大领导不知道从哪道听途说了项目的负面消息，在没有和你过多沟通的情况下，草率的决定关停项目，并且还不给你辩解的机会。遇到这样的情况，几乎是无解的。

所以，在干系人管理中一定要让其满意，并让他们对项目有一定的认识度。而想做到这样需要遵循以下原则：

1）适度的直接沟通。直接沟通是建立信任的基础，同时自己传达的项目信息才能确保项目状况的正确传达。然而，由于大佬们往往很忙，在什么频率上进行让双方都很舒服的沟通便是一门学问了，需要根据不同领导的情况，进行适当的调整。

2）书面报告。书面报告是以文档的形式传达信息，比较正式，数据化表达也能让大佬了解的更清晰。建议项目经理们能从范围、成本、进度、质量、风险、资源等几大方面，从比较高的颗粒度去进行一个全景式的汇报，用数字和图表也能更直观，也能让领导们对于项目整体有十之八九的理解，减少从其他地方得到的不实消息对项目的影响。

3）对于领导提出的咨询要求尽可能的满足。这是确保领导满意的重要一环，有时候领导会突然找到项目团队询问一些问题，这个时候项目经理要确保领导的问题得到及时满意的答复，并同时尽量让自己成为联系点，进行更有效的沟通。

2、象限B（高影响力，高利益关系）：高频沟通

对于处于象限B的关键干系人来说，我们需要做到保持沟通的及时性和完整性，减少沟通误差，方式可遵循以下原则：

1）关键信息书面化，紧急信息口头化（及时化）。

2）定期会议必须要有，确保各方信息的一致，减少理解误差。

3）定期的收集干系人反馈，了解期望变更。

4）让干系人能够参与到团队日常工作当中。

在这四点原则中，1-3缺一不可，是非常关键的沟通基准。然而，针对敏捷开发团队来说，第四点尤为重要，能否让客户参与到团队的一些日常开发过程（比如每日站会、迭代计划会等），直接影响了交付的进度和质量。

　　3、象限C（低影响力，高利益关系）：保持告知

对于象限C的干系人来说，他们对于项目的影响力很小，但同时他们的利益又与项目息息相关。所以，我们保持信息的传达就好，确保让这些干系人随时知道发生了什么。在敏捷开发当中，可以以每周或每个迭代为周期，通过邮件和报告来告知消息。

　　4、象限D（低影响力，低关系）：监控

这个象限的干系人，通常情况下不会对项目有任何的影响，也不会想要知道项目的进展。但是对于这个象限的干系人，我们却不能直接不闻不问，我们也不知道后续他们会不会临时参与到项目中。所以，对于这个群体，最好的沟通方式便是被动式沟通，如果他们主动询问，便在可以告知的范围内尽量告知。如果他们不主动寻求沟通，便不需要有过多的操作。

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