大部分产品经理的工作流程是：收集完用户需求，开始编写产品需求文档，然后交给技术人员开发，接下来跟踪项目进度，协调资源，验收成果，最后发布产品。整个流程没有错，容易产生错误的地方在于，产品需求如何确定。中培伟业《卓越的产品经理》培训专家杨老师根据自己多年的工作经验，就产品经理在平时工作过程中的一些重大错误进行了详细介绍。

将用户需求混淆为产品需求

大部分产品经理的工作流程是：收集完用户需求，开始编写产品需求文档，然后交给技术人员开发，接下来跟踪项目进度，协调资源，验收成果，最后发布产品。

整个流程没有错，容易产生错误的地方在于，产品需求如何确定。在淘宝内部的产品经理也是如此，经常把运营同学的需求直接翻译成文档，交给技术人员开发。最后的结果是产品的功能点越来越多，产品越来越复杂，成为一个大杂烩。

一定要从产品设计的角度思考需求，把用户的需求转化成为产品需求。

用户需求是提出的一个问题，产品需求是解决这个问题的可行方案。所以当用户需求被表达为一种解决方案时，要探寻其背后的隐蔽问题。比较好的解决问题的办法是：加强可行性分析和需求评审。

将老板的需求混淆为产品需求

这可能是很多产品经理内心的痛，对于大多数淘宝的PD都应该遇到过大小老板过来提需求，就算明显不靠谱的需求，也不好反驳，只能安排开发。

老板有老板的视野，有他独享的信息和经验，还有他的权利。老板的需求肯定要听的，老板也是用户之一，他的需求也是用户需求，只是不要听过来直接当成产品需求。

将发明(invention)混淆为创造(innovation)

这个对于搞创新的产品经理们来说，是常常遇到的问题。尤其是经验尚浅，有强烈使命感的产品经历常常会将一个idea，一个使命直接当做创新来执行。

发明是实验室里的，创造是产业里应用的。实验室的东东是新东西，但是限定了前提条件，而且在商业性验证，市场推广，规模化等方面都不会事先想得太清楚。

创造则是产业级的一个改变，能商业化，能养活团队，能规模化，能真正抵达用户并让用户接受。

应该专注最小核心问题，解决最核心的问题，完成小而美的功能，然后快速迭代，用户第一。要能养活团队，让团队成员过上好日子。否则就算公司不停项目，团队也会人心涣散。

以自己的需求取代用户的需求

大多数产品经理，沟通能力比较强，也比较强势。当产品经理急于求成的时候，或者找不到目标用户，过分超前的时候，容易导致产品需求不切合实际。他们不找到目标用户验证核心问题及解决方案，以理所当然的想法来描述产品故事(用户场景和用户问题

产品经理应该学会倾听不同观点，多和那些敢于批评自己观点的人沟通。无论是小用户量的产品还是大用户量的产品，一定要抽时间了解真正用户的需求和感受，哪怕是跟他们闲聊，一定能发现一些之前想法不一样的结论。

　将“创建正确产品”当作“正确地创造产品”

这就跟“正确的做事和做正确的事”是一个道理。很多人习惯于被安排，然后按照流程去做事，并不想这件事情到底为什么要做，是否真的要做。

产品经理也容易如此，到了一个岗位，接到任务要完成一个功能，然后就按照流程去做，最后这个产品是很完美的做完了，但基本上没有人用。在大公司、严谨的公司里更容易出这种问题。尤其是细分工作，平台化流水化运作的环境之中，产品经理容易成为一个规则下的执行人。

“添加功能”当作“产品提高”

任何产品都需要不断的添加新功能，一方面要满足更多用户需求，另一方面需要适应环境的变化。产品经理经常把添加功能当成了产品提高，这种现象在一个在既有成熟产品的团队里会比较明显，已有的思路和评估指标常常造成的就是不断地同质化，不断地添加nice to have的功能。但添加功能，不一定是产品提高。如何确定是否是”产品提高”确定一个合理的产品的衡量指标非常重要。

一个不合理的产品衡量指标，很容易对产品带来负面效果。在淘宝就有不少这种例子，不停的推出扫货产品，以成交转换率和带来整体成交额来衡量新功能是否成功。新浪微博也有类似的功能，换背景图片和模版，送礼物和赛礼物，推荐活动关注等，内部应该都是以有多少用户参与为衡量指标。

资源总是有限的，产品经理应该把精力放在主路径上，不断地问问自己是产品的典型用户，用户是否真的喜欢真的急切需要这个功能吗?设计出一个激动人心的功能，远远比提供10个有也不错的功能更重要。

追求印象深刻的需求文档，而不是追求感人的产品

写出一份好的PRD(产品需求文档，确实重要，因为可以帮产品经理理清思路，同时又让技术人员知道产品的设计细节。但我以前一直是在做技术，对PRD看得不会太仔细，不清楚的地方才会去细看，就像咱们平时对待电器说明书一样。另外，PRD再深刻，目标用户也无法真正感知产品的设计。

因此对撰写PRD，应该是够用就好。最好的方式是和技术、设计人员一起有效沟通，正式启动产品实现之前，以全动态高保真原型来获取用户的认可，感知用户的心声。纯算法型产品或者数据挖掘类产品可能在这点上有难度，可以用真实的数据分析来表达这类产品设计。

将产品发布当作了成功

这个错误不只是产品经理容易犯，很多公司的老板也容易犯这个错误。在一些大公司，发布了一个小产品，甚至发布了一个小功能，都会有洋洋洒洒上千字的喜报邮件。这种邮件很鼓舞士气，只是不能把产品发布当成产品成功。

一个看似很简单的道理，但做起来不那么容易。很多产品经理急于发布自己的产品，导致产品体验非常不好，就算后续快速改进，也很难挽回用户的流失和口碑。

产品发布，意味着用户才真正开始使用，成功与否不是看产品是否发布，而是看用户是否真正喜欢。要做到用户真正喜欢，产品发布才是刚刚开始。

进入“喂养野兽”的模式

什么叫野兽喂养?野兽永远吃不饱，需要拿东西不停的喂养。一个产品经理，有时没有想好到底应该做哪些功能，但需要给其相应的技术团队有足够的工作量，于是不得不找一堆小功能，让他们去开发。

这种弊端显而易见，不只是浪费公司的资源，更重要的是，会让整个产品没有逻辑，功能臃肿，最后要么成为一个平庸的产品，要么需要做大的减法手术。但一个产品做加法容易，做减法非常困难。任何减法都会损害一部分用户的使用习惯。这个错误的产生，有时候是不自觉的，甚至发生了我们自己还没有意识到。要避免这个错误，一方面需要从公司组织上给与合理的时间培育产品，也给予产品经理足够信任，产品经理也应该有足够的自我反思;另一方面考虑团队的垂直化，让技术人员和产品人员都在一起，要么一起精彩，要么一起落寞。