做任何事情都应该讲究匹配原则，也就是说只有合适的，才是最好的，流程管理同样如此。中培EA专家张老师认为具备可管理价值的流程应具备的原则：

(1)流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程。因为岗位间、部门间的衔接是流程最容易出问题的，也是直线职能制的模糊地带。原则上，部门内部的予流程没有必要强行规定做流程建立、流程检查与流程优化。部门内的子流程只要根据其上一级流程明确需实现的目标及管理原则就可以了。对于子流程的管理交给对应职能部门自行管理，给他们留足发挥的空间，我们的经验证明这一原则非常有效。如果能够管理好关键的几个跨部门业务流程，流程管理从业者完全可以给高层带来足够的惊喜与满意，公司整体的运营绩效与竞争力也完全能够得到保证。

(2)流程的参与人越多越值得管理。做一个人使用的流程花的成本与做成千上万个人使用的流程所花的成本是差不多的，但产出却是数量级的差别，投资回报差别也比较大。我们认为流程参与人非常少的流程不宜流程化，管理好流程的结果及流程的关键控制点就可以了，要给流程中的人员充分的工作自由度， 没有必要受流程化、程序化的制度制约。

有一家公司在推行知识管理的时候，推动公司各岗位编写岗位操作手册，把岗位上的活动流程化，知识与经验沉淀下来。在写的过程中由于没有统一的提炼原则，当时只是要求写到一个新员工或者局外人能够看得懂。然而，在写的过程中就碰到了很多问题，甚至发现很难写下去，比如到底要写多细？如果要写到足够细的话，一个简单的操作写完后也变成了一个看起来非常复杂的厚厚的一 本手册。后来组织者要求尽量写细，之后再化繁为简。当花了好大的工夫完成岗位操作手艇编制之后，又发现岗位操作手册很难被使用，似乎只能够成为新人职员工的教材与参考书，对于老员工几乎没有使用价值。他们犯了一个明显的错误，没有抓住流程的关键点，对流程管理得太细致了，以至于没有办法、没有精力去管理。大家可以简单地想一下，如果把操作者的每一个细致的动作都管起来，那检查的人几乎要完全重复做一次操作者的工作，而且非常有可能发现不了有价值的问题。

(3)流程发生的频率越高越值得管理。频率发生高就意味着设计好的流程被使用的次数多，流程管理的价值体现在使用上，所以流程管理所产生的价值也就越大。相反，如果使用频率非常低，设计好的流程有可能还来不及使用，由于间隔周期过长，又需要重新调整或再设计，设计好的流程几乎没有被使用的机会，这样流程管理产生不了价值。如果一个流程一年只发生一次，甚至几年发生一次。比如年度预算流程，我们觉得没有必要用流程管理的方式去管理，完全可以用项目管理的方式。每一次流程发生的过程可用案例的形式做知识积累，同样可以达到管理的目的。

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