流程从导入期进入成长期是流程管理介入的好时期，这个时候要掌握流程管理的度，要适度管理，把握规范和灵活的平衡。中培的EA专家张老师建议在流程的关键节点及流程的粗线条上进行管理，而不要细到每一个活动及每一个步骤。举个例子来说：一家小公司从无到有开始成立人力资源管理部，如果你建立一个非常完善、非常精细、非常规范的人力资源管理体系，毫无疑问是不可能在这样的公司有效运转的。

在流程进入成熟期之后的阶段是流程管理施展拳脚的好时机。运用流程管理工具将日渐成熟的业务转变成标准化、规范化的操作，并把最佳的实践经验固化下来，提高业务运作的效率与效果。通过流程优化或再造来提高成熟业务的运营绩效，以充分适应竞争需求。

什么样的流程具备可管理价值呢？简单说就是有合适的投资报。

管理工作的投资网报是比较难计算的，由于管理工作的价值是间接的，而且相对比较难以量化。虽然如此，从事流程管理，一定要牢固树立投资回报的理念。做流程管理不能迷失在流程管理本身上，要回到流程管理的目的上，不断地问自己：这个流程有管理的价值吗？为什么一定要投入资源放在这个流程上？对这个流程管理需要投入多少资源？需要管理到哪种精细度？这些问题是必须要回答的，因为公司的其他同事一定会质问你这个问题，尤其是公司的业务线同事、公司的高层及投资者。

回归到流程管理的最终目的上，你会发现一些流程本身就没有存在的必要， 也有相当多的流程根本不需要做制度化管理，完全可以通过人、文化、考核、培训等方式去解决。举个例子，正常情况下，一个岗位可以完成的工作不需要把流程梳理出来，也不需要把工作流程化，更不需要按梳理后的流程做全面的检查、评估。只要明确这个流程的目的，建立明确有效的目标，必要时对流程的关键点制定一些简单的规则就可以了。

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