企业管理追求整体最优，管理者站得越高，他所管理的整体范围越宏观，管理所产生的整合效应就越大，管理的投资回报就越大。

中培专家郭老师指出，如果管理者把管理视野放到整个行业价值链上（供应链），就可能会从提高供应链整体绩效的角度，创造一种更加先进的商业模式，通过提高供应链整体绩效来提高本企业的经营绩效。他就不会有企业导向，把供应商、经销商、外包方等合作伙伴放到利益的对立面，而是会采取互利互惠、合作与共赢的营运模式， 也就是我们常说的从供应链上获得竞争优势。

如果管理者把管理视野放到整个企业上，管理目标就是企业整体获得最佳投资回报，此时管理者即使是企业某个部门负责人而不是企业操盘手，也不会有本位主义与部门导向，他会从有利于公司整体经营绩效提高的角度，去管理所负责领域的工作，提高本部门绩效，甚至会做出有利于公司绩效提升而有损于部门绩效的事情。

如果管理者将管理视野放到企业管理系统的某一方面，比如某个职能管理领域，他只会站在所负责的职能领域去采取管理措施，力争把本职能领域的绩效做到最优，是不可能考虑企业整体最优的目标，有时会出现为了本职台色领域绩效而牺牲公司整体的绩效。

对于系统管理的重要性，大家都知道而且也非常认可，但系统管理怎么做去口是一个共同的难题。系统越大，管理难度也越大，系统管理对于大企业难度更大。为什么系统管理如此之难？我们认为系统管理的关键在于对系统的准确理解：系统的目标是什么？这个系统由哪些部分组成？它们之间的关系与连接是怎样的？如何对系统的不同部分做结构化的设计与安排？哪些是关键组成部分？哪些是辅助部分？等等。

我们认为对企业系统不能准确理解的原因出在看系统的视角上，由于长期

以来缺乏一个流程导向的系统视角，没有看到企业系统不同组成部分之间内在、 本质的关联。

“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，看待企业可以有多个角度，不同的视角你会看到不同的景象。我们分别从人、财、流程三个不同视角分析一下企业系统的差别。

从人的角度看，把企业系统看成是几个层级，几个大的部门，各部门又分成几个小的部门，部门下面设置了不同岗位，岗位又配备了人。不同的部门、岗位及人员承担怎样的职责？具体负责哪些工作？它们之间的汇报关系如何？你可以从组织架构图、员工花名册、岗位说明书中去了解。

这是最常见的企业系统管理模式，把大企业划分成小的单元，把复杂的系统变成一个个小的系统。CE0管理好几个副总，副总管理好几个部门负责人，部门负责人管理好下属，每个人的管理幅度都是合适的。把公司的目标分解到部门，再分解到岗位。通过管理好每个岗位，让每个岗位完成任务来达成公司目标。

然而，这种视角带来一个很大的问题：各个部门之间建立了厚厚的部门墙，企业被分割成了很多孤立的单元，它们之间不再是一个整体，失去了集成及整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，没有人会站到企业整体的角度上思考问题。

从财的角度去看：企业的利润=收入一成本。收入可以按地区、产品线、客户等去分解，成本又可以按销售成本、管理费用、财务费用、销售费用去分解，各项费用又可以再按财务科目细分。

企业经营的总目标不外乎就是收入、利润、利润率，把这些目标按财务科目的关系去分解，分给不同的产品、责任主体、区域。通过每一个落实到岗位的小目标的达成来保证公司大目标的实现，这似乎是天衣无缝的做法。

然而，这种视角及管理模式也有很大的问题：每次财务视角都能够从结果上告诉公司每个指标的完成情况，但问题在哪里？它却回答不了。数字背后的原因是什么？公司应该怎么做才能够扭转差的经营局面？更可怕的是每个指标的责任人，没有人愿意牺牲自己的指标去支持公司指标的改善。

用流程的视角看待企业系统，则可以把企业看成几个一级流程，如供应链、 产品链、服务链、市场链、管理支持链，每条价值链又可以细分一些二级流程，二 级流程再往下细分，一直到岗位具体操作的活动。流程导向的系统观是以终为始，从上至下的，在设计企业运作系统的时候就是从企业的客户角度（通常包括外部客户及公司的股东）去看待，一切都从客户需求出发，一切都围绕公司整体经营目标出发。当子流程、孙流程、岗位层级具体的活动偏离了整体目标时就会被修正、梳理及优化。

究竟从哪种视角去看待企业能够更准确地理解企业经营系统呢？我们认为要回归到企业经营系统的目标上，企业经营系统的目标是为客户创造价值，为股东带来回报。

企业关注的核心问题是价值创造，为客户创造价值的是流程，而不是某个部门或者人。企业因为客户创造价值而存在，企业经营系统所有其他组成要素都是因流程创造价值需求而存在的，都需要围绕流程设计要求配置与匹配。 所以，只有流程才是企业经营系统的主线，只有用流程视角才能够真正看清楚企业系统的本质与内在联系：流程直接为客户价值而存在，管理规则直接为流程有效运作而存在，资源直接为流程需求而配备。不创造价值的流程是不需要存在的，不能够满足流程运作要求的管理要素是不需要存在的。理顺流程才能够理顺整个企业系统，流程才是企业经营系统的框架，流程框架的质量决定了整个企业经营系统的质量。把流程作为企业经营系统的主线，配备满足流程运作需要的资源，并构建与流程框架相匹配的资源组合方式（如组织结构、IT系统结构、设备结构等），整个企业经营系统才能够围绕客户需求建立秩序，达到和谐与高效的目的。

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