在软件开发领域乃至整个互联网领域，CMMI是一个非常重要的模型和体系。中培伟业《详细设计与系统架构最佳实践》培训专家程老师在这里对CMMI的含义以及其在国内的发展进程进行了详细介绍。
一、什么是CMMI?
      CMMI（Capability Maturity Model Integration）即软件能力成熟度模型集成（也称为：软件能力成熟度集成模型），是美国国防部的一个设想，1994年由美国国防部（United States Department of Defense）与卡内基-梅隆大学（Carnegie-Mellon University）下的软件工程研究中心（Software Engineering Institute，SEISM）以及美国国防工业协会（National Defense Industrial Association）共同开发和研制的，他们计划把现在所有现存实施的与即将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去，申请此认证的前提条件是该企业具有有效的软件企业认定证书。
      CMMI的目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件，其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。CMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架，因而能够从总体上改进组织的质量和效率。CMMI的主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。
      CMMI共分为5个成熟度级别6个能力级别，包含了22个专业的过程域涉及400多项规范条款，每个过程域都是美国国防部和卡内基-梅隆大学的软件工程研究所联合并注入了大量的精力，将各个领域经典的方法论和知名本土IT企业的最佳实践反复提炼演变为的标准评估条款。自CMM诞生起30多年的时间，全世界几乎没有任何在软件研发和管理领域更为权威的方法论超越它，而今天中国很多的大学也已经把CMMI变成一门工科专业的本科生的必修课，都足以见证这本百科全书的权威性。
二、CMMI 在中国的发展小史
      其实CMMI落户中国之前已经有CMM的成熟度模型在中国开展了5年左右的时间，是由一位华裔的美籍商人谢明明创办了SoftTech公司，并招聘了若干的海归博士作为CMM的咨询顾问在中国大陆开展咨询服务，评估师也是聘请清一色的SEI认证的老外，一般是美国本土软件公式的中高层经理，高鼻梁、蓝眼睛、大肚子、高度近视镜是典型的Appraisal Team Leader的形象，那个时期通过一个CMM 2级一般也需要在120w人民币的咨询服务费，而咨询服务内容主要是以讲解英文标准条款和方法论为准，这就需要企业配备具备双语沟通能力一个高素质EPG团队来落实CMMI，由EPG成员将CMMI条款进行理解和吸收，再进一步转化为企业级技术管理规范和应用模板，当时能够有资本去获取那个认证的企业是像摩托罗拉、惠普这样的外资驻中国大陆分支结构的IT部门，而他们的EPG Leader一般也是高薪聘请的海外博士。谢明明早期是做美国本土的软件外包的生意，正好迎合当时的国家战略，在他的努力下，中国政府当年也主力扶持了一大批对美、对日软件服务外包的知名企业，大家熟悉的东软、文思这样的公司也正是那个时期借助于CMM L5的认证走出中国，逐步发展起来的。
      CMMI则是2001年在中国开始推行的，由北京航空航天大学的软件工程研究所的周伯升博士将其引入中国。CMMI相比CMM是在系统工程和软件工程领域做了更为具体的标准要求，这个变化确实为当年刚刚起步的中国软件企业在工程化的软件开发方法上起到了很好的规范性和助推性的作用，那个时期通过CMMI的3级也是外资认可中国的软件开发能力的唯一标志。周伯升博士领导的软件工程研究所在中国学界有一定的威望和先进性，引入这样一个模型，无论从学术研究还是从商业化应用的角度，都是一个了不起的突破。周伯升博士为了进入早期的CMMI市场，多次往返美国获取评估师资质，并用60万的价格和大批量软件工程专业的博士生服务来赢得了CMMI在中国市场的第一单服务机会，博士生们将CMMI作为研发课题开发了很多早期的应用模板和理论模型，当时对一般性的软件企业来说，这种服务已经是让CMMI进入中国普通软件企业的一个相当实在的福利。
      2000年以后开始兴起的中国软件外包市场，由于人口红利效应明显，外包服务的利润和运营效率非常显著，可以用瞬间成千上万来形容当时软件外包企业市场。随之而来的CMM/CMMI认证需求也是应接不暇，很多地方性的软件园，同时8家企业联合申报CMMI认证补助并进行“集体认证采购”的现象也并不稀奇。供不应求的状态下，在2000年到2005年期间，中国本土的CMM/CMMI咨询公司迅速的扩展到了40多家。
      近乎疯狂的成长过后，CMMI认证也在激烈的竞争中逐渐贬值，2007年左右，CMMI的平均咨询服务费用已经跌至30万，甚至有机构生生给出15万包过的承诺！
      但不得不承认，CMMI这样的一个认证，对中国的软件行业的影响是深远的，让中国的高等学府的毕业生懂得了如何通过流水线式的协作来制造软件，也让很多的中国企业家懂得了只有遵循统一性的规范化管理，才可能让软件演变成为成熟的产品，才可能让软件制造成为现实。
      随着中国人口红利的消失，加之盲目竞争过后的理性回归，CMMI的认证市场逐步走向正轨，很多的企业甚至不以过级为目的来引入CMMI这样一个标准。中国的金融机构，以人民银行为代表，开始在2005年左右开始引入CMMI来强化和提升自由软件的研发能力，在它的带动下，中国建设银行、中国交通银行、中国工商银行、招商银行等知名金融机构也纷纷效仿，开始引入CMMI、Cobit、ITIL等各种IT服务管理的国际方法论标准。于此同时，大量的保险、电信、航空航天、海关领域的大型国有企业也纷纷要求其外包服务商通过CMMI和系统集成等相关领域的资质认证。
      2010年左右，大型的国有企业也逐步认识到，乙方的服务强大和甲方知识体系不对称，让甲方在议价、供应商合同管理领域开始出现被动，建立自我的信息化服务审计和供应商评估能力的口号逐步被各大甲方的技术管理部门提出，通过主动性的国际最佳实践和方法论的研究，甚至和成熟的服务方合作，共同建立集团化的IT服务规划、建设、交接维和系统运维的系列标准，将多种方法论和多家优秀企业的最佳实践融合，提升甲方综合的外包服务管理能力，均衡性的监管不同服务商的软件研发和系统运维质量，使得大型国有企业的信息化服务逐步走向成熟化、规范化。
三、如何将CMMI应用和落实？
      1）有效的人力和资金投入。鉴于上述的背景和理由，可想而知，CMMI的应用和导入就不是一跃而就的事情，需要在理解模型的基础上结合实际经验，在不同的领域选取有经验的转接投入精力去分析现状，理解发生矛盾和问题背后的原因，定制化的导入适应文化、迎合管理需求并适应资源能力的方法，并将这些方法通过流程、工具和模板固化到软件研发管理的各个环节，保证有效的人力和资金去研究和理解方法论，并通过他们的经验和想法来运用它、升华它是关键要素！
      2）让流程融入文化。一家成熟的企业，流程不是放在纸上去呈现的，是将工具和人进行有效集成的，每个人担当者流程所需要他/她担当的角色和责任，通过上下游的工作的互动，促进流程的演进和流动。通过流程也将企业的业务运营和信息交互有效的衔接起来，形成层次化、协作化的“工作机制”！企业也可以通过不断地流程优化解决问题，保持发展。
      3）认知技术管理者的定位。CMMI等众多的方法论为我们罗列了系统化的学科和分工，每个领域的知识体和技术工作者，在其各自领域发挥着良好的作用，技术管理者需要学会利用方法论来延伸自己的认知领域，形成与不同层面管理和技术人员的沟通能力，并形成系统化管理架构设计能力，通过管理要素和层出不穷的技术要素的结果，提升自身解决问题的能力。
      4）建立自身的改进计划。方法论和业内的最佳实践给企业进行流程改进的对标依据，很多管理层也期望通过参考同业最佳的实践来设计一个相对有效的愿景。但往往很多研发人员和技术管理者初次接受一个ToBe的愿景时，会不约而同地反应就是这些图景可能跟我们当前的状况不一样，甚至不自然的发问：我们需要考虑那种状态吗？这时候就需要企业的EPG根据现有的能力和资源，从愿景中摘选当下最适合优化的环节，建立起自我改进的计划，滴水穿石，每个月每个季度都有所改变，自然就会发生优化。
      5）接受变革与创新。变革不仅仅是优化，更多的时候是变化。有些领域真的有问题甚至矛盾突出，就要拿出变革的勇气，但变革不是要革命，是带着创新的思维去改变。变革更需要文化的铺垫，很重要一个环节就是允许试错! 同时，给变革者适当的权利和独立的环境去试点也是非常关键的要素，通过集中精力的试点，才可以获取宝贵的积累，积累久了，就可以变成真正的最佳实践，进一步渗透和影响现有的环境。
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