不过话说回来，如果把不恰当的人安排到不恰当的角色，有时候也会给项目带来灾难性的后果。比如一般流程优化项目都要求有一些必备的角色（详见流程优化项目的组织保障章节），而为了保障项目的决策质量，对项目小组成员的人数一 般会有一定的限制，所以大部分小组成员都代表流程中的某个角色。可问题是，这些组员真的都能代表流程中各自的角色吗？答案往往是否定的。各种原因都有， 毕竟项目小组成员的选择有时候并不能很好的量化和评估，比如流程所有者推荐一个人选参加项目小组，那在未能正确评估前又怎能拒绝呢？而一旦（可悲的是往往多少都会存在）不恰当的人进入项目不恰当的位置后，整个项目工作的噩梦就随之而来。当项目做现状分析时，他三言两语概括；当需要深入挖掘流程问题时，他眼中却只能看到流程的合理性；当探讨解决方案时，他只喜欢随声附和；当你制订操作方案时，他保持沉默。这样当新旧流程切换时，一切恶果马上爆发：需求不全面、现状描述不真实、问题没有充分挖掘、解决方案可行性不够、解决方案不完整也不充分，那么接踵而来的就只有补救，惨不忍睹的补救！整个项目组都要为此承担连带后果，但一切都为时已晚。当然，这并不能完全把责任错怪到他头上，他能积极参与到流程项目工作中已经是非常值得鼓励的，再说，他也全力以赴地工作了，只是他亦不知道某些项目组角色他暂时还无法胜任而已，或者说流程管理人员没有正确分配其任务和充分发挥其优势而已。