把跨部门流程问题的解决职责交给流程所有者也需要一个过程，因为流程所有者要真正地完成角色转变是一个痛苦的过程。如果他不能完成角色转变， 把跨部门问题解决的权力交给他之后，就会起到反作用，他是站在本部门立场去解决问题的，而不是站在公司的立场，这样很可能会让公司利益受损。
　　那如何帮助所有者完成转变呢？有两种好的办法：一种是流程管理同事在初期协助流程所有者去解决跨部门问题，帮助他建立流程导向的思维模式，打破本位主义；一种是让流程所有者对整体绩效负责，并给他切实的压力，让他无法不考虑整体流程的管理，而放弃本部门的利益。
　　流程的设计也是适合在初期交给流程所有者的职责。在流程管理初期，制度的设计是部门导向的，缺乏流程导向的整合。此时需要有一个人站出来带领大家一起完成流程的设计，做好跨部门活动的衔接与职责分配。这也是有实际需求的，但问题是工作的难度比较大，而且所有者可能没有动力去完成本项工作。所以前提是对于如何设计流程公司一定要有成型的方法，而且通过培训让大家都能够理解与掌握。为此这项工作一般都会在流程管理推行一两年之后。
　　随着流程管理工作的深入，可以将流程优化工作、流程推动执行、流程检查工作陆续交给流程所有者承担。前提是：第一，公司养成了流程管理的习惯，有这些流程管理的需求。例如流程优化，可能在推行流程管理之前公司从来没有流程优化的做法，也不会有这样的需求。要交接这种职责就必须把流程优化工作成功地推动起来。当公司流程优化成为一种程序化工作，公司对于流程优化有需求的时候，再推出所有者自主优化的概念才会有市场。第二，要有流程管理的经验与方法。让所有者做一件成熟的事情，而不是设计与开发。
　　根据企业的实际情况确定流程所有者职责、权力之后，企业最后能够以正式的文件发布流程所有者的岗位说明书，可以给流程所有者一个相对正式的定位， 有利于后续工作的开展。