学习目标
    1.理解项目采购管理的重要性，以及在IT项目中耳益增加的外包现象。
    2.描述与项目规划采购相关的工作，包括使用合同的恰当类型决策、准备采购管理计划、合同内容说明书、供方选择标准以及自制或外购分析。
    3.讨论在得到卖方回应、选定卖方和授予合同过程中实施采购和战略时所涉及的内容。
    4.了解通过管理采购关系和监督合同绩效进行的管理采购过程。
    5.描述合同的终止过程。
    6.讨论几种可辅助项目采购管理的应用软件。
开篇案例
　　在一项非常重要的操作系统转换的项目中，Marie McBride不知道她的公司应该付给外部咨询公司多少协助费用。在咨询公司的提案中，他们可以提供具备相关系统转换经验的专家，并且如果是全职工作，这项提案将会在6个月以内完成。但是，都过去9个月了，她的公司仍然在支付高额的咨询费，项目的顾问团队中有一半被替换成新的成员。这些新的顾问刚刚大学毕业两个月。Marie的员工抱怨道：我们在浪费宝贵的时间来培训这些所谓的经验丰富的专家。Marie向公司的采购主管询问了有关合同、费用以及特殊条款等与他们现在的经历相关的内容。
　　Marie被难以理解的合同内容搞得晕头转向。这份合同很长，并且显然是出自某些具有深厚法律背景的人之手。当她询问采购部经理，在咨询公司没有按照预定计划执行的情况下公司能够采用什么措施的时候，采购部经理回答：提案并不是正式合同中的一部分。Marie的公司正在为时间、材料支付费用，而不是为特定的交付物。在合同中并没有相应条款规定顾问的最低经验水平，也没有对项目逾期的处罚条款。但合同当中有终止合同的条款，这意味着公司可以终止合同。Marie不能理解，她的公司怎么会签了一份这么糟糕的合同。那么，有没有处理外购服务的更好的方法呢？
12.1 项目采购管理的重要性
　　采购（procurement）意味着从外界来源获得商品或者服务。“采购”一词广泛用于政府；许多私人企业使用如下词语“外购”和“外包”。那些提供采购服务的组织和个人通常被称为供应商、供货商、承包人、分包人或者销售商，其中“供应商”是应用最多的一个词语。许多IT项目往往涉及外部商品和服务的使用。
　　如同第2章里介绍的那样，外包尤其是跨边境外包（通常称为离岸外包）已成为研究领域争论的一个热点话题。以下是一些有关外包的统计信息，这些信息选自由美国信息技术学会(In-formation Technology Association of America，ITAA)资助的报告。
      全球用于计算机软件和服务的花费以每年20%的速度在增长，也就是由2005年约150亿美元到2010年的380亿美元。
　　在如上的时间段内，由离岸外包所产生的成本的节约大约是由87亿美元到204亿美元。成本节约和离岸外包抑制了通货膨胀，提高了生产力并降低了利率。这些都能够促进商业的发展和顾客的消费，进而促进经济活动。
　　尽管全球外包导致一些IT工人失业，但在美国，总的就业率还是增长了，这些好处深刻地影响了美国经济，这些结论都是来自ITAA的调查。“伴随着离岸外包业务而来的经济活动的增长，2005年已经创造了超过257 000个新的工作机会，并且预计在2010年能够达到337 000个新的就业机会。”
　　政客对于离岸业务外包是否能够有助于他们本国的经济争论不休。计算机网络支持服务运营商的运营总监Andy Bork认为，外包是健康经济的重要组成部分。他使用“胆固醇”来类比外包的利弊。他说大部分人都认为离岸外包没有什么好处，因为它剥夺了境内工人的工作机会。然而，许多公司发现，他们可以使用境外的资源然后为本地创造新的工作机会。举个例子来讲，位于亚特兰大的Delta航空公司2003年在印度创造了1 000个新的呼叫中心的工作，节省了2 500万美元的开支，这就能够使其在美国增加1 200个与预订和销售相关的工作机会。其他公司，比如沃尔玛，可以自己处理内部的大部分IT项目，仅仅使用一点点商业软件，根本不使用外包。
　　对于世界上很多公司来说，是否使用外包、什么样的项目适合外包、怎样使用外包都成为了重要的课题。一项2008年的调查显示，在600个全球采购高管中有74%的人认为采购问题成为了他们所在公司需要高度优先考虑的问题。约50%的受访者认为他们所在的公司过度关注于成本的降低，忽略了价值的创造。他们还认为因为没有关注运用技术来改进采购过程，他们正在丧失机遇。例如，有72%的受访者承认：“在他们总的采购渠道中，电子采购和电子购买(eSourcing)的应用小于10%。”
　　大部分公司使用外包来满足对于信息技术的需求，但大多数资金都花在了本国。2008年的一份报告指出，在美国和加拿大，IT外包存在如下变化趋势：
　　应用IT外包最普遍的形式是应用开发，在受访的公司中，有53%的公司将应用开发进行外包。44 010的公司外包了应用维护，40%的公司外包了网站和电子商务系统，37%的公司外包了运作复原服务(disaster recovery services)。
　　在IT的功能外包服务中，运作复原服务的外包比重最大。占全部IT外包服务的50%。很多公司因采用外部团队进行回收设备的外部存储和维护，受益颇多。桌面支持在功能外包服务中排第二位（比重为48%），紧随其后的是数据中心运行和帮助桌面(各占47%)，再后是网站和电子商务系统（比重为46%），IT安全排名最后，这项工作只有29%进行外包。
　　虽然应用开发和维护经常被外包，但是在全部的IT外包服务中，它们所占的比重并不大。因为大部分公司会选择在机构内部做项目，所以应用开发和维护常常是有选择性的进行外包。
　　因为外包属于发展中的领域，因而对于项目经理而言，理解项目采购管理的重要性是十分重要的。许多组织通过外包以达到如下目的：
　　降低固定成本和经常性费用。外包服务提供商往往可以利用规模经济，但这种优势对于单个客户而言往往无法获得，特别是在硬件设备和软件方面。同时，通过境内或者境外外包还可以降低人力成本。企业同样可以在以下方面节约人力成本：雇用、解雇、派遣员工，或者当员工处于两个项目的时候另付薪水。
　　可以使客户公司能够专心于其核心业务。大部分组织并没有提供信息技术服务的业务，但是当企业专注于其核心竞争力，比如营销、客户服务、新产品设计的时候，他们需要花费金钱和精力来提升信息技术功能。通过将信息技术业务外包，员工就可以专注于自己擅长的工作，这对于企业的成功是至关重要的。
　　获得技术和技能。通过外包，组织可以获得所需的特殊的技能和技术。例如，某个项目需要某一领域专家的参与，并且在一定的时期内需要使用昂贵的硬件和软件设备。计划好这类外购可以保证为项目提供必需的技能和技术。
　　提供灵活性。外包可以在项目处于工作压力高峰的时候提供额外的员工，相比之下，如果全部项目员工来源于内部就不那么经济了。许多公司通过外包获得更高的员工灵活性。
　　提升责任度。一份精心拟就的合同( contract)--由互相约束的条款规定供应商应提供的特定产品或者服务，采购商购买这些产品和服务--可以对项目的关键交付物确定责任、明确重点。因为合同属于法律条款，所以有责任按照合同说明的内容交付工作。
　　组织同时还必须考虑一些可能使他们不想外包业务的因素。当一个组织外包其工作，供应商的项目工作往往得不到自身的控制。另外，一个组织不能够过分依赖于某一个特定的供应商。如果这些供应商的业务受阻或者损失了核心的成员，这将对于正在执行的项目产生严重的冲击。
　　组织还要注意保护自己的战略性信息，这些敏感的信息在供应商那里往往并不十分安全。根据斯科特 麦克尼利（太阳微系统前首席执行官）的说法：“你需要在内部处理的那些事，那些在竞争中给你力量的能力，我将它们称为 秘密调味汁。如果你正走在一条商业街上，你正在执行一项市场跟踪和分析工作，那么你应仔细收集这些信息。在太阳微系统公司，我们正在执行一项复杂的用来测试微处理器设计的工作，我们必须保密。”项目团队必须慎重地思考有关采购的事项，并且以此为基础做出项目和组织必须做出的明智决定。他们当然可以在业务状况发生变化的情况下改变外包的想法。
错在哪里
　　2002年12月，金融服务公司摩根大通宣布了一项价值50亿美元的外包合作项目，它将7年的数据处理业务外包络了IBM。双方都宣称这项合同是此类合同中最大的一个。这看起来正处于双赢的境地，IBM可以降低成本获取利润，摩根大通可以推行新的改革。然而，在2004年9月，摩根大通还不到两年就撤回了合同，因为这项合作对于它们新的业务战略而言不适合了。根据Austin Adams（摩根大通首席信息官）的说法，“我们相信自己管理公司的技术架构对于公司的长期成功和股东的长远利益都是最好的选择。”但是，IBM有不同的看法：合同撤销仅仅是由它与第一银行的合并而导致的。它们正在努力扭转丢掉大业务所造成的损失。公司的合并导致了信息技术资源的过剩。IBM的发言人James Sciales说：“这个决定和其他的决定一样，是由于企业的合并。”  
　　对于公司，以及对于整个国家作为一个整体，外包同样能够在其他若干方面带来一些问题。例如：许多澳大利亚人关心软件开发工作的外包。“澳大利亚计算机协会说，将这类业务外包到国外将导致投身信息技术学习的学生下降，耗尽相关专家的数量，削弱国家的战略性技术能力。另外、一个问题就是安全，这涉及知识产权的保护、数据的完整以及海外技术基础架构的可靠性。”
　　那些成功使用外部资源的IT项目往往得益于良好的项目采购管理。项目采购管理(projectprocurement management)包括为项目从项目执行组织的外部获取货物或者服务的过程。在某种合同条件下，某个组织既可以是某项产品或者服务的买方，也可以是卖方。
　　对于项目的采购管理，有4项主要的过程：
　　规划采购，包括决定购买什么、什么时候和怎样购买。在采购计划中，决策者需要明确什么地方采取外包的方式，决定合同的种类，并且向潜在卖方描述工作的内容。这些卖方(seller)包括：承包商、供应商，或者那些为其他组织和个人提供产品或服务的组织。这一过程的输出包括采购管理计划、工作内容说明、自制或外购决策、采购文件、供方选择标准以及变更请求。
　　实施采购，包括获取卖方回应、选定卖方、授予合同。输出包括选定的卖方、采购合同授予、资源日历、变更请求、项目管理计划（更新）、其他项目文件（更新）。
　　管理采购，涉及与已选卖方的关系管理，合同绩效的监督和所需变更的次定。这一过程的主要输出有采购文档、组织过程生产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）。
　　结束采购，涉及每个合同的完成和处置，包括未清条款的解庚。这一阶段的输出包括采购终止和组织过程资产（更新）。
　　图12-1总结了这些过程和产出，揭示了它们在一个特定项目中发生的时间。

12.2 规划采购
    规划采购涉及分析哪些项目最好是通过使用外部的产品或者服务来满足需求。其主要内容包括：决定是否要采购以及采购的方式、内容、数量以及时间等。这一阶段的一项重要输出就是做出自制或外购的决策。自制或外购决策（make-or-buy decision）就是组织需要决定生产某个产品或者提供某种服务的最好方式是什么，是从组织内部自行生产或提供还是从外部组织购买这些产品或服务，哪一种更好一些。如果没有必要从外部组织购买产品或者服务，那么执行任何其他的采购管理程序也就没有必要。
　　对于很多项目来说，恰当地外购某项信息技术功能会是一笔很大的投资，就像下面“对在哪里”栏目中给出的例子。
对在哪里
　　Boots Company PLC是一家位于英国诺丁汉的从事医药和健康护理业务的公司。2002年他们将信息技术系统外包给了IBM。双方签署了一个为期10年的合同，价值大约11亿美元。相对于自己开发并运行这个系统，公司预期将会节约2.039亿美元的成本。IBM管理并且开发了Boots公司的基础框架，发言人Francis Thomas宣称：“从中心服务区到1 400个销货店，直达工作者的办公桌。”Boots的400多名员工虽仍然在公司总部工作，但是已经纳入了IBM的薪酬体系，当然也引入了所需的IBM的员工。Thomas说：“一项至关重要的事情就是，如果IBM在新加坡有一位专家，并且如果我们需要某项专业技术，我们可以进行为期3个月的合作。这样就可以保证我们的成本曲线处于平滑状态。”对于长期合作，重新谈判也不是少见的事情，既可以延长合作，也可以缩短合作。2006年5月，由于Boots信息基础构架的更新工作已基本完成（包括一个新的制药系统以及SAP的首次演示），Boots和IBM开始商洽合同的修订。Boots的一个发言人称：公司项目的进度比预计的要快得多。与之相反，2005年Boots就一个在2002年簦下的7年期、价值9 000万法郎的1T合同与Xansa进行了重新谈判，该合同将再延期两年，有效期至2011年，新增价值2 600万法郎。在大型采购中，利用市场的激烈竞争和诸多变化进行优势采购的做法也是司空见惯。2008年，Boots宣布将把该公司的供应商名单增至6家，让供应商竞争供应该会司下一年的IT产品和服务。“该公司始终将业务系统管理团队和服务管理纳入会司内部架构，包括帮助桌面和项目管理。”
　　适当地计划好采购及获取，精心拟就合同可以为组织节省成千上万的成本。有些公司集中采办产品，比如个人电脑、软件、打印机等，以获得特别的折扣。例如，在20世纪80年代中期，美国空军签署了一份5年期、价值数百万荑元的合同来实施空军系统指挥部的自动化。项目经理和合同主管决定，可以在合同中就某些需要的条目采取单位定价的战略，比如工作站和打印机。通过避免在一开始就将各个产品的价格敲定，中标的供应商可以降低其投标额超过4 000万美元。
　　计划采购及获取所需要的输入包括：范围基准、需求文件、合作协议、风险登记册、与风险相关的合同决策、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、成本绩效基准、企业环境因素、组织过程生产。例如，一个大型制衣公司可能会考虑将递送业务外包出去，将维修和维护业务外包出去，以及将对同际销售和市场营销人员的笔记本使用培训和支持外包出去。如果存在某些供应商，他们能够以一个合理的价格提供服务，那么就有理由进行外包，因为这可以削减制衣公司的固定成本及经常费用，并使公司能专注于销售衣服的核心业务。
　　理解为什么企业要购买商品和服务，以及了解进行汁划采购和获取所必需的输入是很重要的。在本章的“开篇案例”中，Marie的公司雇用了外部顾问来帮助他们完成操作系统的转换项目，因为他们在一段时间内需要一些具有专业技术的专家。这在许多IT项目中是常见的。临时雇用那些资深顾问来完成特定的工作比招聘全职员工会更有效。
　　因而，应尽早明确项目的范围、项目的产出、服务，以及要求的结果、市场条件、责任和假定。在Marie的案例中，项目的范围和所要求的服务相对来说比较清晰，但是她的公司在雇用外部顾问的时候却没有足够的有关市场条件以及责任和假定等的讨论和文件说明。是否还有某些公司也可以为她的公司提供类似的系统转换服务？项目管理团队有没有对这家公司的背景进行调查？有没有就使用顾问而列出重要的责任和假定条件？比如限定系统转换的期限，以及限定派遣顾问的最低的经验水平。在签署外包合同以前，回答好这类问题是非常重要的。
12.2.1  规划采购的工具和技巧
　　在规划采购中，有很多工具和技巧可以帮助项目经理及其团队，包括自制或外购分析、专家判断及合同类型。
　　1.自制或外购分析
　　作为一种通用的管理技术，自制或外购分析用来决定一个组织应该自己生产某个产品、提供某项服务，还是应该从外部组织购买这些物品。这一类的分析包括估计自己生产某个产品、提供某项服务所产生的成本，并且将其与外包给其他组织所产生的成本相比较。假设某个公司拥有1 000名配有笔记本电脑的国际销售人员。使用自制或外购分析，公司将自己生产某个产品、提供某项服务所产生的成本与外包给其他组织所产生的成本进行比较。如果供应商的价格比自制的成本估计还要低，公司无疑应该将培训和使用支持服务外包出去。另外一类常见的自制或外购分析有些复杂，就是公司是否应该自己开发一套应用程序，或者购买相应的软件，并做些改动来满足公司的需要。
　　许多组织使用自制或外购分析来决定是否应为某一项目购买或者租赁某个特定产品。例如：假定在某个项目中你需要一个设备，它的采购价格12 000美元，而这个设备每天还要产生400美元的运行成本。假如你可以以每天800美元的价格租赁同样的设备，当然这些钱中包含了运行成本。你可以建立一个等式，在这个等式中采购成本和租赁成本相同，进而通过财务分析来决定购买或者租赁。在这个例子中，参数d表示你需要这个设备的时间。那么这个等式可以表示为
　　 　　 　　 　　 800d =12 000 +400d
　　 　　 　　   等式两边同时减去400d美元，得到
　　 　　 　　 　　    400d= 12 000
　　 　　 　　 等式两边同时除以400美元，可以得到
　　 　　 　　 　　       d=30
　　这就意味着在30天的时间段中，采购成本和租赁成本是一样的。所以，如果你需要这个设备的时间少于30天，那么租赁这个设备将会更加合算一些。如果你需要这个设备超过30天，那么就应该购买这个设备。 搬来说，对于短期而言，租赁成本更低一些；而对于长期而言，租赁成本就相对较高了。
　　2.专家判断
　　企业内部和企业外部的专家都可以划某项采购和获取计划提供出色的建议。项目团队往往需要咨询组织内部的专家，并且应该将其作为一项重要的经营传统。在上面的例子当中，内部专家可能会指出公司内部不能给那1 000名笔记本电脑用户提供合格的培训和支持，因为这些服务涉及众多有着不同知识背景和技能水平并身处各地的人。公司的专家还可能知道，他们的竞争对手大部分采用外包的形式，并且还可以指出哪些是资深的供应商。与此同时，咨询法律专家也是很重要的，因为外包合同属于一种法律合同。
　　公司外部的专家，包括潜在的供应商他们自身，电可以提供专家评判。例如：供应商可以对销售人员提供一种选择建议，由他们自己以一个折扣价格购买笔记本电脑。这个选择可以解决人员更替所产生的问题--现有的员下可以使用他们的笔记本电脑，新来的员工也可以通过这个项目购买笔记本电脑。一位内部专家可能建议，员丁通过削减任何他们认为是不必要的成本来获得技术奖励。专家评判，无论是内部的还是外部的，都可以作为采购决策的资源。
　　3.合同类型
　　合同类型是一个重要的要考虑的方面。不同种类的合同应用于不同的环境之中。3个主要的类别是：固定价格或者叫一次性付款的；成本补偿性质的；时间与材料统筹的。在满足特定的采购需求的情况下，一份单独的合同可以同时包含上述3类内容。例如，在同一个合同之中可以包括从某个供应商那里以特定的价格（一次付款价格）购买特定的硬件，某个以成本补偿为基础的服务，以及其他以时间和材料为基础的服务。项目经理和其团队必须理解并且决定使用上述哪一种来满足某个特定项目的需要。同时，理解在什么时候、怎样才能够获得单位定价的优势也是十分重要的。
　　固定价格（fixed-price）或者一次性付款合同(lump-sum contracts)是指对一个界定清晰的产品或者有一个确定了的总额。在这种情况下，由于价格已经事先商定好了，购买者的风险比较低。供应商通常在定价中加入了自己对风险的估计，但同时他们的出价也必须是有竞争力的。例如：一个公司签署了一份定价合同，购买100台有特定打印分辨率和速度的打印机，并且在两个月的时间内递送到某个特定的地点。在这个例子中，产品的生产和递送日期都是非常明确的。几家不同的供应商可以根据该项工作确定一个固定的价格。一份固定价格合同也可能包含满足或者超过项目某个特定需求的激励。例如，某份合同可以包含这样的激励条款：如果打印机在一个月内就能递送到位的话，可以获得额外的奖励。固定价格合同(FFP)对于购买者而言风险是最小的，其次是固定价格激励合同(FPI)。
　　合同中同样也可以包含降低费用、避免超出预算的激励。例如，根据美国联邦收购管理条例(FAR)，固定价格加激励费用合同可以包含合约总价（point of total assumption，PTA），是指承包商承诺对超过合同成本1美元都要承担完全责任的成本点。承包商都不想达到合约总价，因为这对他们而言会造成财务损失，所以对他们有防止超支的激励。PTA可以通过以下公式计算：
　　 　　 　　PTA=（封顶价格一目标价格）／政府份额+目标成本
　　 　　 　　例如，给出以下信息，假定所有的单位是百万美元
　　 　　 　　 　　     封顶价格=1 250美元
　　 　　 　　 　　     目标价格=1 100美元
　　 　　 　　 　　     目标成本=1 000美元
　　     份额：75%
　　     PTA=(1 250 -1100)  10.75 +1 000 =1 200美元12
　　费用补偿合同(cost-reimbursable contracts)涉及向供应商支付直接的和间接的实际成本。在第7章中，直接成本是指那些项目中直接与生产产品或者提供服务相关的实际成本。在项目中，一般而言，可以对成本进行经济、有效的追溯。间接成本是指那些在项目中与生产产品或者提供服务不直接相关的实际成本。一般而言，没有太经济、有效的追溯方式。例如，付给直接为项目工作的员工的工资，或者为某个项目购买的硬件和软件成本是直接成本；而那些用来提供电力供应的场所、自助餐厅等都是间接成本。间接成本常常用直接成本的一个百分比来表示。费用补偿合同常常包含如下费用：如利润率，达到或者超过项目某项特定目标的激励。这种合同一般应用于那些提供涉及新技术的产品和服务的项目。在费用补偿合同中，相比固定费用合同而言，买家承担了更多的风险。根据风险由低到高排列的几种费用补偿合同是：成本加激励费用、成本加固定费用、成本加奖励费用和成本加成。
　　在成本加激励费用合同(cost plus incentive fee contract，CPIF contract)中，买方将根据事先约定向供应商支付允诺的费用以及激励补偿金。为了降低合同成本，采购方常常支付激励费用给供应商。如果最后的成本比预期的要低，那么买方和供应商根据事先商榷的比例公式，都可以从成本的节约中获利。例如，某个项目的预期成本是100 000美元，给供应商的激励费用是10 000美元，并且分成公式为85/15，意味着买方承担85%的不确定性，而供应商承担15%的不确定性。如果最后的造价是80 000美元，那么成本节约就是20 000美元。为此买家将会支付项目的成本80 000美元和激励补偿金3 000美元( 20 000的15%)，总计偿付93 000美元。
　　成本加固定费用合同（cost plus fixed fee contract，CPFF，contract）是指买方除了支付给供应商许诺的执行成本以外，还要支付一个根据估计成本百分比得到的固定费用。只要项目的范围不改变，这个费用就不会改变。例如，假设一个项目的预期成本100 000美元，固定的费用是10 000美元。如果实际的成本上升到了120 000美元并且项目保持原有的范围，承包商就仍然只能收到10 000美元的费用。
　　成本加奖励费用合同(cost plus award fee contract，CPAF contract)，是指买方除了支付给供应商许诺的执行成本以外，还要在卖方满足了客观执行标准的基础上支付奖励费用。例如，在饭店里你考虑给服务生多少小费就是一个简单的例子。你仍然需要为你的美餐付费，这是固定的，但是你可以根据你对所提供的食物、饮品和服务的满意程度来决定小费的支付金额。这种类型的合同很少使用。
　　成本加成合同(cost plus percentage oi costs contract，CPPC contract)是指买方除了支付给供应商许诺的执行成本以外，同时支付一项事先确定的、按总成本的某个百分比计算得到的费用。从买方的角度看，这个是最不理想的合同，因为对供应商没有减少成本的激励。实际上，因为是根据成本的百分比，增加成本可以提升他们的利润水平，所以他们反而有增加成本的倾向。美国联邦政府内禁止实行这一类的合同，但实际上在某些私人产业，特别是建筑行业中，它仍在使用。买方这时承担了所有的风险。
　　时间和材料合同（time and material contracts）是固定价格以及费用补偿合同的混合体。例如，某个计算机顾问可能与一家公司签订了一份80美元／小时的费率另加10 000美元支付那些为项目提供的特定材料的合同。在10 000美元的限额内，材料费用可以是根据认可的收据来支付。顾问可以每周或者每月将发票寄送给买方，同时列明材料费用、所使用的工时并描述工作的产出。这一类合同通常使用在这样的场合：所需要的服务不能够明确地界定哪些工作要做，以及总成本无法确切估计。正如在“开篇案例”中介绍的，许多程序员和顾问，如Marie公司所雇用的，更喜欢时间和材料合同。
　　单位定价(unit pricing)可以刚在不同种类的合同之中，它通常要求供应者事先确定每一单位产品或者服务的价格。总的合同价值是完成丁作所需的单位的数量的函数。假设有一个信息技术部门，签订了一个购买计算机硬件的单位定价的合同。如果他们仅仅购买一个单位，那么成本可能是1 000美元。如果他们购买10个单位，成本就会是10 000美元。这一类的定价策略通常涉及数量折扣。例如，这家公司购买的数量在10 - 50单位之间，那么合同价格可能是900美元／单位。如果购买超过了50单位，那么合同成本可能会继续下降到800美元／单位。这种弹性的定价策略对于买家和卖家来说都是有利的（参考我们本章前面的“对在哪里”中第2个例子）。
　　任何类型的合同都应该包含因这个项目所要考虑的特定条款。例如，某个公司使用时间和材料合同来购买顾问服务，在合同中应该规定根据每个顾问的经验水平所确定的小时费率。一名没有硕士学位、经验小于3年的初级顾问可能被定价为40美元／小时；与此同时，一个具备硕士学位并有超过10年工作经验的高级顾问可能给予80美元／小时的报酬。
　　图12-2总结了这几类合同各自对于买家和卖家而言不同的风险程度。在固定价格合同之下，购买者承担了最小的风险，因为他们确切地知道自己应该给供应商支付什么。在成本加成合同(CPPC)中，购买者有最大的风险，因为他们通常事先不知道该花费多少，并且供应商有提高成本的倾向。从供应者的角度而言，在CPPC中承担的风险最小，而在固定价格合同中承担的风险最大。

时间和材料合同，以及单位价格合同，可能是高风险的也可能是低风险的，这要根据项目的性质和其他的合同条款而定。例如，如果一个组织不知道需要完成什么工作，那么就不要指望供应商会签署一个固定价格合同。然而，购买者可以以一定的事先确定的小时费率找到顾问或者一组顾问来完成特定的任务。买方应该每天或者每个星期对其工作进行衡量，来决定是否继续使用这些顾问。在这样的情况之下，在合同中就应该包含终止条款( termination clause)--允许供应商或者买方终止合同的条款。在某些合同之中，甚至允许买方单方面以任何理由终止合同，并且只要求给供应商24小时的通知时限。但是对于供应商而言，最少要提前一周告知买方要终止合同，并且需要充足的理由。在合同之中同样可以允许买方根据顾问的学历和经验而确定小时费率。这些条款降低了买方的风险，同时为完成工作提供了相应的灵活性。
　　除了购买或者自制决策，以及根据项目的采购决策而产生的变更请求，规划采购其他的重要输出是采购管理计划、工作说明、采购文件（例如为提议和报价而提出的请求）以及供方选择标准。
12.2.2采购管理计划
　　正如前面所述的，每一个项目管理知识领域都涉及计划。采购管理计划是一份用来描述如何管理采购过程的文件，从为外部采购和获取制定文档到终结合同。像其他的项目计划一样，根据项目的不同，项目管理计划的内容也有所不同。
　　下面是一些采购管理计划所包含的内容：
　　-在不同的一睛况之下使用不同种类的合同的指南。
　　-如果适用，可以采用的标准采购文件或者模板。
　　-创建工作结构分解、工作说明以及其他采购文件的指南。
　　-项目团队以及相关部门的角色和责任，例如采购部和法律部。
　　-对供应者进行独立评估的指导方针。
　　-管理多个供应商的建议。
　　-将采购决策（如采购或者自制；失策）与其他项目领域（如进度安排和绩效报告）相协调的过程。
　　-与采购和获取相关的约束和假设。
　　-采购和获取的提前期。
　　-采购和获取的风险缓解策略，比如保险合同和债券(bond)。
　　-辨识预审合格的卖方或者组织偏爱的卖方的指导方针。
　　-用来帮助衡量供应商和管理合同的采购矩阵。
12.2.3工作说明
　　工作说明(statement of work，SOW)是对采购所需的工作的描述。某些组织同样使用工作说明(SOW)来形容一份描述内部工作的文件。如果将SOW视为合同的一部分，用来描述某个特定合同所要求的工作，那么就称为合同工作说明。合同SOW是一类范围说明，以充足的细节来描述工作，从而使未来的供应商预期他们是否具有提供这些商品或服务的资质，并且确定一个合适的价格。一份SOW应该是清晰、准确的，并且应该尽量的完整。在其中，应该描述所有要求的服务以及绩效报告。在一份合同SOW中，使用适当的词汇也是十分重要的，比如用“必须”代替“可能”。例如：“必须-是指某些工作应当被完成，但是-可能”就存在着完成某件事情或者不完成某件事情两种选择。合同SOW应该明确项目所需要的产品或者服务，使用行业术语，并引用行业标准。
　　许多组织还使用样本或者模板来生成SOW。图12-3描述的是，当Marie的组织雇用外部顾问或者购买其他服务和产品的时候，她可以使用的合同SOW的大纲或者模板。例如，对于操作系统转换项目而言，Marie的公司应该明确所涉及的硬件、旧的操作系统和新的操作系统的制造商和型号，每一类硬件所需要到的数量（大型机、中型机、个人电脑），等等。合同SOW同时也应该明确工作执行的地点、期望的执行期限、特定的交付物，以及它们的完成期限、适用的标准、接收标准及其他特殊要求。好的合同SOW应该能够让投标者更好地理解买方的期望。合同SOW应该成为正式合同的一部分，来保证买方能从供应商那里得到他们想获得的东西。

12.2.4 采购文件
　　采购文件涉及为潜在的供应商准备他们所需要的文件以帮助他们做出回应，以及确定授予合同的评价标准。项目团队经常使用标准的形式和专家评判作为工具，来帮助他们创建相关的采购文件和评价标准。
　　两个常见的采购文件的例子是需求建议书或建议请求书(RFP)和报价请求书(RFQ)。一份建议请求书(request for proposal，RFP)是一份用来请求未来的供应商提交提案的文件。一份提案(proposal)是由供应商准备的用来满足买方要求的不同的解决方案。例如，如果一个组织打算实现工作自动化，或者打算为他们的业务问题寻找解决方案，那么组织就可以发布一份RFP，这样供应商将以提案来做出回应。供应商们对于满足该组织的需要可能提出了各种各样的硬件、软件以及网络解决方案。选定中标的供应商可能要根据种种判定标准，而不仅仅是依据最低的价格。策划一份RFP通常是非常耗时的过程。组织必须做出适当的计划，以确保能充分描述他们想要的产品、供应商应该在提案中包含的东西以及他们如何衡量这些提案。
　　一份报价请求书（request for quote，RFQ）是请求期望的供应商报价（投标）的文件。标书(bid)，有时也称为投标或者报价，是由供应商准备的一份文件，提供了针对购买者明确要求的标准物品的价格。组织经常使用RFQ来处理那些涉及特定物品的报价请求。例如，如果某个公司想要购买具备某些特定性能的100台计算机，那么它可以向潜在的供应者发布RFQ。对于RFQ来说，不像RFP的准备时间那么长，也不需要做出回应。其选择通常是根据最低的价格。
　　对于项目采购管理来说，撰写一份良好的RFP是至关重要的一部分。许多人从未撰写过RFP或者对其做出回应。要制作一份好的RFP，专业性具有不可估量的价值。从潜在的承包商以及政府部门、不同的公司那里可以获得很多RFP的例子。在发布RFP以及审核提案时，通常会涉及法律要求，特别是对于政府的项目。对于某个特定的组织，咨询一下熟悉筹划招标过程的专家也十分重要。如果想要确保在RFP中包含了足够的信息来帮助供应商提交好的提案，那么买方组织应该把自己放在供应商的角度进行思考。例如，根据RFP中提供的信息，是否能充分策划一份好的提案？根据RFP中提供的信息，是否能够确定细目的价格以及进度安排？正如撰写一份好的提案一样，策划一份好的RFP也是较困难的。
　　图12-4描述了一份RFP的大纲或者模板。RFP的主要部分通常包含RFP目的的说明（陈述），发布该RFP的组织的背景信息，对于所要求的产品或者服务的基本要求，硬件以及软件环境（一般是对于信息技术相关的提案而言比较重要的信息），RFP的过程说明、工作说明和进度安排信息，以及其他可能的附件。一般的RFP大概有3-5页的篇幅，但有的用于大型、复杂的采购的RFP町能会有数百页的篇幅。
　　在RFP和RFQ中使用的其他短语，包括投标邀请、谈判邀请、初步的承办商回应。不管怎么称呼这些内容，所有的采购文件都应该有利于预期的供应商做出准确的和完整的回应。其中应该包含组织和项目的背景信息、相关T作的说明、一个进度安排、对于回应形式的要求、评价标准、报价格式以及任何所需的合同内容。它们必须严格到足以保证准确性、可比性。但是同时还要具备一定的灵活性，以使供应商能够考虑其他更好地满足要求的建议。

12.2.5供方选择标准
  对于组织而言，准备一些评价标准十分重要，最好在发布正式的RFP之前就到位。组织使用评价标准来评估或者给提案打分，并且可对每个评价点赋以不同的权重，来表明它们的重要程度。一些评价标准的例子，包括技术方面（30%的权重）、管理方面（30%的权重）、价格（20%的权重）以及以往绩效（20%的权重）。评价要点必须是明确的、客观的。例如，如果买方要求供应商的项目经理必须是认证的项目管理专业人员( PMP)，采购文件必须明确说明这项要求并且在签订合同的过程中贯彻这一点。如果买方在评价的过程中没有坚持平等和一致的原则，落选的供应商可能会采取法律手段。
　　组织应废重视这句话：“让买方注意到。”衡量提案时不仅仅是依据所提交的文档的表象，这是十分关键的。衡量标书的一个关键方面是授标者以往的业绩，特别是对于那些涉及信息技术的项目。在RFP中应该要求投标者列明他们以前所从事的类似的项目的记录，并且提供那些项目的相关用户信息作参考。评审绩效记录及参考信息，可以帮助买方降低选择一个业绩很差的公司的风险。供应商也应该描述他们对于买方需求的理解、他们的技术和财务能力、他们对于项目管理拟采用的方法，以及他们提供的所要求产品或者服务的价格。通过合同来保护买方的利益，这也是十分重要的。
　　有些IT项目也会要求潜在的供应商进行一下技术演示，并作为提案的一部分。负责提案的项目经理应该领导潜在供应者的演示团队。当外部的项目经理领导提案演示的时候，买方组织就从一开始与潜在的供应商建立了一种关系。参观承包商的所在地也可以帮助买方对于承包商的能力及管理风格获得更加确切的感受。
12.3 实施采购
　　在签约计划之后，下一个采购管理过程涉及让谁去完成这些工作、给潜在的供应商寄送适当的文件、获得提案或者标书、选定合适的卖方以及授予合同。未来的供应商会完成这个过程的大部分工作，而对于供应商和项目而言，这不能算作成本。买方组织负责广告这项工作，并且对于大型的采购来说，经常还需要召开协商会，并回答有关这项工作的问题。该过程的两个主要输出是选定卖方和采购合同授予。
　　组织可以通过各种方式来对购买外部的商品或服务进行广告宣传。有的时候对买方而言，某个供应商可能是他们的第一选择。在这样的情况下，买方仅仅将采购信息通知这个供应商。如果这个供应商有兴趣的话，那么他们就开始合作了。许多组织都与特定的供应商建立了良好的合作关系，所以他们想继续与其合作。
　　在许多情况之下，具备提供相应产品或服务资质的供应商不止一家。通过各种渠道提供信息和获得标书常常可以利用一下竞争性的商业环境。如我们前面提到的，随着各个组织在全球范围内找到了合适的供应商，离岸外包获得了极大的增长。作为采用竞争性投标策略的结果，买方能够以比预期更低的价格获得更好的产品和服务。
　　投标人会议，也可以称为供应商会议或者投标准备会议，是一个在准备提案或者标书以前买方与期望的供应商一起召开的会议。这些会议帮助确保每一个人都能够对买方所要求的产品或者服务有一个清晰的、共同的理解。在某些情况下，这些投标者会议可以通过网络广播来进行，或者采用其他的通信手段。买方也会将采购信息公布在网络上，并且对常问到的问题进行网上回答。在投标者会议召开之前、之中和之后，买方可能将对问题的回馈作为补充内容而编入采购文档。
　　当买方收到提案或者标书的时候，他们可以选择某一个供应商或者放弃此次采购。选择供应商或者卖家，经常被称为资源选择，包括评价卖家的提案或者标书，选择最好的一个，并就合同进行谈判，然后签订合同。这经常是一个耗时的、枯燥的过程，特别是对于那些大型的采购项目。某些利益相关者应该参与到为采购项目选择供应商的过程中来，经常每个团队承担起评价提案某一个章节的责任。可以有一个技术团队、一个管理团队以及一个成本团队，他们各自关注各自负责的主要领域。一般地，买家会将列表中的供应商数量缩减至3-5家，以此来降低选择的工作量。该过程的主要产出是：被选定的供应商、一份合同、一个合同管理计划、资源可得性信息、根据所选的供应商而对项目要求的变更、对采购管理计划的更新。
　　资源选择方面的专家强烈建议，买家在资源选择的过程中应使用正式的提案评价表。图12-5提供了一个提案评价表的例子，项目团队可以使用它来创建一个3-5个最佳提案的列表。注意，这个是在第4章中提到的加权评分模型的一种形式。某一个评判标准的分数通过将其权重与其得分相乘而得到。每一个提案的总的加权分可以通过加总所有的分数而得到。具备最高加权分数的供应商应该列入可能人选的供应商的清单。专家同时建议，技术所占的权重不应该超过管理或者成本标准。许多组织由于过分看重提案的技术方面而陷入水深火热之中。例如，由于资源选择团队仅仅重视提案的技术方面而导致项目高额超出预算或者拖延工期。在IT项目中很容易发生过分重视技术方面的倾向。然而，促进采购成功的经常是供应商的管理团队而不是技术团队。

自确立了一份可选供应商的简短名单后，组织通常要经历一个更加详细的提案评价过程。例如，他们可以为重要的类别提供更加详细的评价列表，如管理方面。他们可能为潜在的项目经理的教育背景以及PMP认证，他的陈述（意味着该供应商在评价过程中给予了非常正式的演示），高层管理对项目的支持，以及该组织的项目管理方法而加分。如果评价标准和评价过程都做得非常好的话，根据所有的评价标准而获得最高分数的供应商就应该是签署合同的对象了。
　　在资源选择的过程中，进行合同谈判是很平常的。在筛选名单上的供应商通常被要求准备一份最好的最终报价(best and final offer, BAFO)。那些专职合同谈判的人经常处理那些涉及高额资金的合同的谈判。另外，在作最后的决定以前，双方（买方和卖方）的高层管理人员通常会见面。选择卖家的过程的最后的产出是一份合同，它要求供应商提供特定的产品或者服务，以及要求买方为其支付成本。对于某些项目而言，准备一份合同管理计划来详尽描述如何管理合同也是比较适当的做法。
12.4管理采购
　　管理采购是保证供应商的执行结果满足合同的要求。契约（合同）关系属于法律关系，并且应该服从于国家和联邦的合同法规。适当地让法律和合同专家参与撰写和管理合同电是十分重要的。
　　在最理想的情况下，项目经理、一位项目成员或者一名积极的用户都应该充分参与到撰写和管理合同中来，这样才能保证每一个人理解合理的采购管理的重要性。在合同条款上，项目团队也应该咨询专家的意见。项目团队成员必须明白：如果他们不理解合同，那会产生潜在的法律问题。例如，大部分项日都涉及变更，并且这些变更必须在合同约束下得到正确的处理。不理解合同的条款，一名项目经理就可能没有意识到自己在让对方以额外的成本做额外的事情。因此，变更控制是合同管理过程的一部分。
　　关键的是，项目经理和团队成员要注意建设性的变更要求。建设性变更指令(constructive change orders)是由具有真正有权的或明显得到授权的人做出的口头或书面的修改指示，可以被认为和书面变更要求具有相同的效力。例如，如果一位买方的项目团队成员在3个月里每周与承包商见一次面，对工作进行指导，那他就被认为得到了明显的授权。如果他告诉承包商，对于已经被项目经理接受的报告，要重新做其中的一部分，这一行为可以被看做是建设性的变更要求，而且承包商可以合法地向买方开出额外工作的账单。同样地，如果这一明显有权威的人通知承包商，可以跳过时间进度方面关键的评审回顾会议的某个部分，那么信息的遗漏就不是承包商的责任了。
　　下面这些建议对确保足够的变更控制和良好的合同管理会有所帮助。
　　-对项目任何部分的变更，都需要由相同的人用和批准该部分的最初计划时相同的方式进行评审、批准和验证。
　　-对任何变更的评估都应当包括一项影响分析。变更将怎样影响所提供的商品或服务的范围、时间、成本和质量？同样必须有理解和分析变更的基线。
　　-变更必须以书面的形式记录下来。项目团队成员应当记录所有重要的会议和电话信息。
　　-当购买复杂的信息系统时，项目经理及其团队必须保持密切参与，以确保新的系统能满足商业需求并在业务环境中能够运作。不要因为你聘请了一位守信用的供应商就假定每件事都会顺利进行下去。买方组织也需要提供专业技术。
　　-制定备选计划，以防新系统投入运行时没能按照计划工作。
　　-一些工具和技巧会对合同管理有所帮助，例如，正式的合同变更控制系统、买方主导的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和记录管理系统等，都可用来支持合同管理。
12.5结束合同
　　项目采购管理的最终过程是结束合同，或称合同终止。合同终止包括合同的完成和安排，以及任何遗留问题的处置。项目团队应当确保每个合同中要求的所有工作是否都正确并满意地完成了。他们也应当更新记录以反映最终的结果，并为保存好信息以备将来使用。
　　合同终止需要的两种方法是：采购审计和一个记录管理系统。采购审计在合同终止时经常被用来识别整个采购过程中学到的经验教训。组织应当努力改进所有的业务过程，包括采购管理。在理想的情况下，所有的采购工作都可以通过买方和卖方的协商终止。如果协商不能够解决，还可使用其他可供选择的争议解决方式，如调解和仲裁。如果所有的方法都不起作用，可向法庭起诉解决争议。记录管理系统能让组织、寻找以及保存采购相关文件变得简单容易起来。它经常是一个自动化的系统，或者至少是部分自动化的，因此，能包含大量与项目采购相关的信息。
　　合同终止的输出包括终结的合同和组织过程资产的更新。买方组织经常为卖方提供合同完成的正式书面通知。合同本身应当包括正式接受和终止的要求。
12.6使用软件辅助进行项目采购管理
　　近些年来，组织使用了不同种类的生产力软件来帮助做好项目采购管理。例如，多数组织使用文字处理软件编写建议书或合同，使用表格处理软件生成提案评估工作表、供应商追踪数据库，以及使用演示软件展示与采购相关的信息。
　　许多公司正在使用更加先进的软件来帮助进行采购管理。事实上，“e-procurement”这个词描述的通常是用电子形式完成不同的采购功能。2008年，维基百科对电子采购的介绍描述了7种不同的类型：
　　-网络ERP（网络电子资源规划）：使用IT软件系统创建和核实采购申请，落实采购订单，接受货品和服务。
　　-E-MRO（电子维护、修理及检修）内容同网络ERP，但订购的商品和服务是MRO供应而非实体商品。
　　-电子采购：使用网络技术为特定种类的购买要求识别供应商。
　　-电子发标：使用网络技术向潜在的供应商发送信息要求（例如价格），并使用网络技术接受回复。
　　-电子逆向拍卖：使用网络技术从许多已知或未知的供应商那里购买商品或服务。
　　-电子商务通知：利用网络技术从（向）内外部收集并分发购买信息。
　　-电子市场：面向不同渠道开发的扩大化的网络ERP。通过整合供应商的供应渠道和买方的财务系统，购买团体不仅可以浏览喜欢的供应商提供的商品和服务，还可以将其放入购物车，建立购买申请、寻求购买建议、开采购订单收据和处理电子发票。
　　现在有各类网站和软件工具可用来帮助完成不同的采购职能。例如，多数商业旅行者使用网络购买机票，并为旅行预订出租车和宾馆房间。随着智能手机如苹果的iPhone和T-mobile的Gl使用者数量的不断增加，购物者可以给所有类型商品上的条形码拍照，并与这一区域的其他竞争商店同类商品的价格进行比较，这样他们就能够知道他们正在达成的交易是否划算。同样地，许多组织可以在线购买许多的物品，或者购买专门的软件来使他们的采购活动流线化。许多公司，如Commerce One、Ariba等已开始在网上提供联合采购服务。其他公司，例如Oracle、SAS和Baan等已经开发了新的软件产品来帮助做好采购管理。传统的采购方法效率很低，而且成本很高。电子采购服务已经被证明在降低成本和间接采购的负担方面非常有效。
　　组织还能充分利用网上的信息，在行业出版物里的信息，或者在提供选择供应商的不同讨论小组里发出的信息。例如，许多组织投资了数百万美元用在企业的项目管理软件巾。在决定使用哪个卖家的软件之前，组织使用互联网去搜集信息，这些信息描述了不同的供应商提供的特定产品、价格、案例研究以及当前的顾客，以帮助制定采购决策。在本章之前曾提到过，买方也可以通过互联网举办投标大会，或者传达与采购相关的信息。
　　对任何信息或软件工具而言，组织必须注意使用这些信息和工具以满足项目和组织的需要。许多非技术的问题经常包含在从新技术中获取最大价值的过程之中，尤其是新的电子采购方面的软件。例如，组织必须经常和其他组织发展合作关系和战略联盟，以充分利用潜在成本节约带来的好处。在选择新的软件工具，以及管理与所选择的供应商之间的关系时，组织应当实践良好的采购管理。
　　项目采购管理过程有一个清晰的、合理的顺序。然而，许多项目经理对从其他组织采购商品和服务中涉及的许多问题还不清楚。如果项目想从采购商品或服务中得益，那么项目经理及其团队就必须遵循好的项目采购管理做法。随着IT项目外包的增加，对于所有的项目经理来说，对这一知识领域的基本理解还是很重要的。