对于项目管理相信大家都比较清楚，我们比较常见的就是做个工程项目，但是项目管理并不是单单限制于工程项目这一种，还有软件开发项目，公司做的某个人力资源项目等等。但是所有的项目想要顺利进行，项目经理都会列举一个项目管理计划，这样既可以更好的完成项目，同时也可以更好的约束项目管理人员及参加项目人员。那么项目管理计划包含内容有哪些？如何做好IT项目的沟通呢？

　　项目管理计划包含内容有哪些？

项目管理计划组件包括（但不限于）：

一、项目管理计划应该包括如下子子理计划的重要信息：

1、范围管理计划：确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

2、需求管理计划：确定如何分析、记录和管理需求。

3、进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

4、成本管理计划：确定如何规划、安排和控制成本。

5、质量管理计划：确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。

6、资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。

7、沟通管理计划：确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

8、风险管理计划：确定如何安排与实施风险管理活动。

9、采购管理计划：确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。

10、相关方参与计划：确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

　　二、基准类，用来考核项目工作：

1、范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典，用作比较依据。

2、进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。

3、成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。

　　三、其他组件类：

大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：

1、变更管理计划。 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。

2、配置管理计划。 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。

3、绩效测量基准。 经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。

4、项目生命周期。 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。

5、开发方法。 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。

6、管理审查。 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

　　如何做好IT项目的沟通呢？

　　1、与信息系统供应商和此项目的具体负责人和信息部门人员的沟通

充分沟通、换位思考、通力合作，责任共担、成果共享。有了主要负责人和集团信息主管的实际参与，还需要一位具有一定权力、懂管理并了解集团信息化战略和子公司业务情况的人员担任该项目的用户方负责人。此负责人最终由子公司的信息主管担任，他是主要负责人推进信息化建设的主要助手，负责将信息化发展战略与信息化建设结合在一起，进行企业信息化应用的总体规划和设计，他负责带领子公司信息部门鼓动和组织子公司各级部门和人员积极参与信息系统的建设，他是项目团队与企业之间的桥梁。

　　2、与各部门负责人及具体实施人员的沟通

目标为导向、需求为基础、计划为指南、指导为手段、检查为保障用户的这类人员是信息系统建设最直接的受益人和资源的提供者，要在完成自身业务的同时，还要支持和参与信息系统的建设。项目团队与他们的沟通以目标为导向、需求为基础、计划为指南、指导为手段、检查为保障为沟通原则，满腔热情地向他们宣传企业信息化建设的战略目标，项目团队和用户方项目负责人主动和各级部门沟通，深入基层了解真实有效的信息化需求，收集各级部门提出的建设性意见。

　　3、与子公司主要负责人和集团信息主管的沟通

了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩。信息系统建设项目常常被称为是主要负责人工程，而此项目则可以称为主要负责人CIO工程，项目团队以了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩作为与子公司主要负责人和集团信息主管进行沟通的原则，建立好与他们的沟通，这样既使子公司的信息系统建设始终在集团的总体建设规划之中，又使子公司的信息系统建设能够实际地为自身的发展提供动力，并且使子公司主要负责人和集团信息主管在项目中切实参与，起到了直接领导、直接控制、直接协调的作用。

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