在PMP(项目管理专业人士)实践中，使用应急储备是否需要走变更流程，取决于具体的使用情境和项目的管理政策。

一、通常情况

通常，应急储备用于应对已经识别的、但尚未确定具体发生时间的风险。这些风险在项目的风险登记册中有所记录，并已被项目经理和项目团队所熟知。当这些已知风险实际发生时，项目经理可能会决定使用应急储备来应对，以维持项目进度的稳定或控制项目成本。在这种情况下，使用应急储备通常不需要走正式的变更流程，因为应急储备本身就是为了应对这类已知但尚未确定具体时间的风险而设立的。

二、特殊情况

然而，如果使用应急储备涉及到对项目基准的修改，比如需要增加额外的时间或资源来应对新的风险，或者当项目中的风险超出了预期，原有应急储备不足以应对时，这就可能触发变更流程。在这种情况下，项目经理需要提交变更请求，并遵循变更管理流程，包括分析变更的影响、制定应对策略、获得变更控制委员会(CCB)的批准等步骤。

三、管理建议

为了确保项目变更的合理性和有效性，同时保护项目目标的稳定性和可实现性，项目经理在使用应急储备时应遵循以下建议：

明确应急储备的使用条件：在项目计划中明确应急储备的使用条件和触发机制，确保团队成员对此有清晰的认识。

定期审查风险登记册：项目经理应定期审查项目的风险登记册，监控风险的变化情况，并根据实际情况调整应急储备的使用计划。

及时沟通：在使用应急储备前，与项目团队、干系人以及变更控制委员会进行充分沟通，确保各方对变更的认可和支持。

遵循变更管理流程：当使用应急储备需要修改项目基准时，应遵循变更管理流程，确保变更的合理性和有效性。