【本章导读】

ITIL从面世到步入中国，大多数企业CIO从最初的不了解到目前掀起JTIL热潮。无不证明ITIL是IT服务管理最佳实践这一理念？同时不免有人会问，ITIL究竟能给企业带来什么，中国的企业又如何结合实际实施ITIL?

本章结合一些具体的IT服务管理应用场景，与所有的信息化工作从业者一起来分享一下ITIL对于我们的具体工作到底会有哪些帮助和意义，在不同的运营环境下ITIL又存在什么样的问题。希望有助于大家更好地理解ITIL在实践中如何才能成为真正的实践而不是。“好看不好吃”的样子货。  

一、 ITIL应用的价值

在目前的中国IT业界，可以说1TIL理念导入的阶段已经完成。如今国内企业迫切需要的是量身定做的、贴合自身需求的ITIL落地实践。只有结合国内企业IT管理的现状与业务发展需求，将ITIL最佳实践本地化，才能真正借助ITIL提升国内企业的IT服务管理成熟度，更好地利用IT促进企业发展。鉴于国内企业IT服务管理的现状，ITIL落地切忌照搬照抄，而是应当充分地本地化，促使IT部门从支持部门成长为参与企业价值实现的核心部门，IT服务管理应该被上升到企业管理的高度。而目前在中国实施ITIL最人的挑战是中西方义化的差异，因为ITIL是在西方文化背景下产生的。

现在，ITIL应用给企业带来的好处越来越多：

●能够使企业的IT服务流程化，使重要的业务职能与IT服务更好地协调，从而提高    企业的业务效率：

●能够帮助企业降低成本、扩大企业业务范围、提高企业发展的灵活性，从而增加企业的竞争优势；

●促使业务部门与IT部门的目标一致，提升IT部门在整个企业中的地位和价值。   

●能够改进内部客户和用户对IT部门的满意度；

●能够通过标准模式的建立确立可控制的目标，使IT部门的运作符合企业的要求。 　　

在ITIL的应用能够给企业带来的种种好处之中，最突出的就是协调的作用。我们可以设想一下，如果企业所有的供应商、合作伙伴和企业内部的所有员工都有同样的目标，在共同的工作过程当中应用同样的术语，对企业来说将是一个多么好的机会。企业可以借此把各个部分的工作有机的协调在一起。把企业外部的人员整合到服务的整体价值链当中，包括客户、用户、设备厂商、软件厂商、服务外包商和职员。

只要ITIL能够在企业当中得到正确恰当的应用，上面所列举出的ITIL的种种好处就能够得到实现。在这里我们要特别注意的是，一定要“正确恰当地”应用ITIL。尽管ITIL使用的是具有普遍意义的概：台、，但是很多企业在实际应用当中却发现要使ITIL成为一种具有普遍性的实践还是有一定的困难的。

二、 应用于大中型IT部门的IT运营管理

对于大中型TT部门的IT运营管理而言，通常面临以下挑战： 

●地域跨度广，各个地域有各自不同的情况；

●业务部门对IT部门依赖程度深，运营风险较高；

●IT设施的繁杂给IT稳定运行带来造成极大的压力；  

●人员众多，管理架构和人员工作方式不统一；

●总分模式下，总部和分部的IT组织分属于不同的管理层级，在实施统一的标准化IT运营管理方面存在较大的阻力。

而ITIL的核心思想就是从业务角度来理解IT服务需求，即在提供IT服务时，首先考虑业务需求，根据业务的需要来确定IT需求。业务管理这个模块将指导企业决策者分析IT问题，并深入了解IT基础架构支持业务流程的能力，以及IT服务管理在提供端到端IT服务过程中的作用，以协助他们更好地处理与服务提供方之间的关系，实现商业利益。

一般来讲，大中型IT部门通过有效地实施ITIL，其所在的组织将可以获得以下多方面的收益。

(1)全面提高企业IT部门运维效率

基于ITIL服务流程化的管理模式，将提升IT部门的服务能力，提高IT故障的解决效率，如此一来自然降低了IT部门相关人员的工作量，同时有效协调资源，减少IT故障的处理时间。

(2)提升业务能力

通过ITIL确定的IT流程支撑整个企业的业务流程，从而整体上提高企业的业务运营质量。

(3)降低IT服务成本

例如财务管理中实现了降低实旆蛮覃的成本；通过提高IT员工的工作效率可降低IT运维成本，避免了大量重复性的劳动；IT环境管理趋于透明，对于IT设备的生命周期和第三方服务提供商的费用支出也可控等。

(4)有利于企业建立一支稳定、合作的IT团队

IT服务管理不仅使流程得到规范，也使IT组织中的各个角色其职责有了清晰定义；提高了IT人员的生产率：提高了IT人员的士气和工作满意度：IT人员手加清楚了解业务部门对他们的期望，并有合适的流程和培训确保实现这些期望等。

在这样的情况下，大型企业进行ITIL实施建设的过程中取得的收益是不言而喻的，但旦在大型企业中实施ITIL需要注意以下几点：

(1)领导层的支持

ITIL流程的实施往往涉及组织业务流程的变革以及工作习惯的调整，没有高展领导的支持，ITIL实施将面临非常大的风险。

(2)足够的基础架构资源和系统化工具

大型企业信息化建设首先要解决有没有的问题，然后才能谈到用得好不好，而且用得好不好，还取决于是否有高效率的信息化维护工具与手段，让一个拿着纸和笔来进行信息传递的运维团队是无论如何也不能保证IT运营的工作效率的。    

(3)相对独立的质量和项目控制体系的建立

对于大型的运营团队，重视的是运营工作中的风险。信息化工作是一个具有高风险的工作，越是与业务部门工作结合紧密其风险性就越高，这就必须要有一个相对独立的质量控制团队和体系来对IT运营工作的流程执行及效率进行全方位的监控。

当条件不成熟的时候，爆发式实施ITIL，“一锅端”的方式是不合适的，实践证明效果为普遍的方式是渐进式，通过初期、中期和远期三个阶段循序渐进地实施ITIL。

(4)不能忽略人的因素，而相信“技术可以固化流程从而带来执行力”

切勿盲目遵循流程建设中“先僵化、后优化、再固化”的埋论。我们常说ITIL实施的三大关键要素，其首要的要素就是人，流程次之，最后是技术和工具。而对于人的培训和管理并不是一项短期项目就可以完成的事情，意识和文化的养成足一个长期的过程。而且任何流程最后都需要人来操作和执行，任何时候人的主观能动性都是一个企业的动力源泉，因此大型企业进行ITIL实施需要进行持久性的培训和宣贯工作。这项工作应该贯穿于ITIL项目的始终。

(5)知识体系的建立

这里提到的是知识体系的建立而不是简单的知识库的建立。实际经验告诉我们，很少有一个能高效使用的运营知识库存在。我们需要的是人员招聘、培训体系、日常管理考核与工作方式相结合的知识体系的打造，通过高效的知识体系来降低企业对于人的依赖。例如：凡是不通过信息化部门培训和考试的员工不可以转正，工作中的师徒制度，每天的班小组会议，培训考核体系建立等等。

三、  应用于中小型IT部门 

[案例背景]

老张是某大犁厂矿企业的计算机部经理，领导着十几个新老员工。经过数年的逐步；设和积累，老张单位的信息化系统已经初具规模：厂区建成了互联互通的高速园区宽；网络和数百平米的数据机房；MIS系统已上线2年，ERP系统也已经上线运行，这些统覆盖了从基层管理人员到厂领导在内的上千名用户；厂区各处的门禁系统、录像监系统也利用园区网实现了集中管理。另外，计算机部还管理着厂区的电话程控交换机和电；网络。随生产线配套引进的专业生产管理系统也通过园区网与ERP系统实现了互联。    

随着信息化建设的深入和业务系统的增多，老张觉得越来越力不从心，部门内部管理问题日益突出。最突出的矛盾是事多人少：一方面，ERP、MIS等系统都是需要持续投入的“资源消耗项目”新需求层出不穷，不但拖住了开发和集成厂商，而且占据了四、五个员工的全部时间；另一方面，随着园区网上应用数量和用户数量的增多，事件的数量和难度也成比例增加起来；另外，厂区用户的计算机使用水平参差不齐，光是厂区内计算机桌曲设备的日常维护就又拖住了四、五个员上。

大家知道，厂矿企业IT部门不是个特别“招人待见”的单位，部门只有几个经验丰富的正规大学本科毕业生，都各管一摊，算是部门的项梁柱和不可多得的人才了。其余就是人中专毕业不久的年轻人以及车间借调的工人，只能跑跑腿、帮帮手。由于部门人于一直不够，日常的事件和杂事简直就是“野火烧不尽、春风吹又生”。每天都是焦头烂额，按下葫芦起了瓢。

老张认为“加强部门内部管理，规范匍rJ]作秩序，扭转被动混乱的工作局面，提高部门员工技能水平和运维水平”已经是刻不容缓的事情了，否则信息化系统会出问题、部门内部也会出问题。老张听说，所谓的ITIL、ITSM是帮助IT部门规范内部管理、提高运营和服务水平的经验集合和有效工具。但他也听说，此类项目属于“锦上添花”型项目，目前主要还是银行、电信等大行业在尝试。他们可不像这些行业的IT部门那么财大气粗，动辄几百万、数千万进行ITSM建设。在厂领导看来，每笔收入都是工人们辛苦劳动的血汗钱，必须向花出的每一分钱要效益。IT管理项同的建设必须要看到可衡量的效益，他们更需要雪中送的“碳”而不是锦上添的“花”。老张看不清楚的是，ITIL会是解决目前问题的灵丹妙药吗？他们能借助ITIL进行内部管理吗？应该怎样运用ITIL呢？

其实，老张面临的情况是绝大多数中小型IT部门普遍遇到的问题。国家统计部门的数字表明，目前我国中小企业已经超过4000万户，占全国企业总数的99.6%。其中有1T应用的约占一成，而达到“持续规模”IT应用的，有20万家左右。所谓“持续规模”IT应用，是指以IT为基础所支撑的企业管理和业务应用，例如纺织厂的生产线管理系统、空调制造企业的ERP系统等。这些单位IT应用发端于桌面办公领域和财会电算化：之后受到互联网和企业管理的影响，逐渐建起了网站和企业管理系统。

考察一下中小板块上市公司、知名网站公司、各大专院校以及各级政府信息中心等单位的信息化建设情况，就会发现与老张所在的厂矿企业一样，在IT管理方面存在如下共性要求；

●信息化系统已经成为生产和办公必不可少的基本元素。可以预见，在不久的将来IT    系统会像供水、供电那样成为社会生产生活的基础设施。但是，与金融、电信等IT应用密集和业务依赖型单位相比，这些单位的IT基础仍相对薄弱，尤其是IT管理体制和制度很不健全；

●这些单位一般在IT运维方面的资金预算并不宽裕，即使是那些化国家预算的单位  也需为支出精打细算，一分钱要掰成两半花，少花钱、多办事，甚至不花钱、多办  事是他们的共同追求。他们的IT队伍往往处于超负荷工作、被动应付状态，他们对IT管理的投资回报要求与目前主流解决力桑能够实现的尚有不小差距；

●IT部门越小，分工就越粗泛，就越要求一人多能。这些单位的IT经理及员工不仅要负责IT系统建设和维护，还会负责电话系统维护、办公用品管理等工作；不但要承担日常具体的支持维护工作，而且还要负责物品采购、项目管理、开发测试等工作。人少、事多、事杂是普遍现象。

可以看出，在这种所谓的“小型IT部门”中，明显存在着强烈而迫切的IT管理需求。但目前主流的ITSM解决方案的价格、实施周期、复杂程度，对人力资源的占用等因素也使他们很难承受。

那么，这些IT部门到底能否利用ITIL呢？是应该合并角色、简化流程，还是有选择地只实现某几个流程？

首先，从企业的角度看老张面临的现状是：    

●企业业务的不断发展；

●IT管理复杂度越来越高；

●企业投入呈“高投入、低产出”的状况；    

●安全和控制问题日益凸显；

●人员数量和技能与实际要求差距太大。

ITSM的核心使命是提供“高质量、低成本”的IT服务。ITIL是一门实践类学科，它是由英国OGC制定的框架标准并在全球1万多家企业和政府机构实施，汇总经验后小断发展的一项IT管理工作的最佳实践。这就决定了，并不是ITIL的全部流程或者某一个流程的所有内容都对某一个具体的组织是适用的。

换句话说，具体到我们的企业这个载体上的时候并不是要实施ITIL的全部流程也不是要完全按照理论中去照搬某个流程，而是要根据这种方法论来指导自己的IT服务管理工作有选择的实施其中的某些流程或者流程中某些部分。这样实际上就避免了全流程实施导致的实施周期过长，费用高昂，见效慢等现实状况。

很多TT部门管理者都有一个认识的误区，即认为所有的流程都要通过工具未实现，而现实工作中我们实施过的十几个ITSM项曰中，大多数企业并没有将ITIL的流程都通过工具来实现，很多时候是通过管理规定米实现的。当然利用软件工具来固化流程也是必不可少的，但是并不是说所有的流程都一定要通过流程固化。在中小型IT部门中甚至利用原有的一些OA系统、邮件系统就可以很好地完成这样的一些工作。

另外有一点需要注意，对于大型部门可以依赖于管理的成熟而逐渐淡化组织对于个人的依赖，而对于小型IT部门来说人员的选择就是重中之重了，经常在实际项目中可以听到这样的话“流程再好，没有一个顶事的人一切都是白搭”。

四、 应用于TT服务外包管理

IT服务外包是一个大的趋势，随着世界的发展变化、竞争加剧、产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力。

因此，对于一个要在越来越激烈的市场竞争的环境下生存的企业来说，集中自己的所有资源和精力确保其核心竞争力是必然的选择，而对于大多数企业和组织来说，IT建设和维护并不是其核心竞争力的部分。

注意，这里要弄清楚一个问题，IT建设和维护与信息化管理的区别。

(1)信息化管理是“数字化的企业管理新模式”而不只是企业管理的一个分支

企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信启，管理系统把企业的设计，采购、生产、制造、财务、营销、绎营、管珲等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低厍存、提高生产效能利质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。

信息化管理是企业为了达到其经营目标、以适量投入获取最佳效益、借助一些重要的工具和手段而有效利用企业人力、物力和财力等资源的过程。信息化是手段，运营是关键，业务流程的优化或重组是核心，增强企业的核心竞争力、实现企业价值的最大化是最终目的。         (2)信息化管理不是IT运营和维护，而是以IT技术为实现手段的企业管理

信息化管理不是简单地用IT工具来实现已经陈旧的管理逻辑，不要期望将某种解决方案、ERP等系统套用在传统的管理模式之上就会产生某种神奇的功效，当信息系统与现行的管理制度、组织行为发生剧烈冲击和碰撞的时候，当需要真正的创新发生在现有的管理层面，甚至企、止治理结构层而的时候，信息系统往往无法提供更多的帮助，而需要的是通过信息化带动企业管理的创新，站在企业战略发展的高度，重新审视过去积淀的企业文化、企业理念、管理制度、组织结构，将信息技术融入到企业新的管理模式和方法中。

清楚这个问题就明白其实IT服务外包是企业实现信息化管理的必要手段之一，企业需要将白己的精力和资源集中于自己的核心竞争力部分，而IT的建设和运营作为企业信息化管理的实现手段采取外包的策略也是非常好的选择。

可是目前的中国IT服务外包道路并不好走，甚至有时候会陷入左右为难的境地。

从企业角度来看，国内有一个很庞大的外包群体，尤其是国有大型企业，他们一般采取“谁开发、谁运维”的外包模式，把相当一部分维护工作外包给应用开发商，或者是外包给由原有的信息化部门脱胎而生的三产IT服务公司，这是国内最普遍的外包形态。但是，这样做的时候也产生了很多问题，例如：怎么去管理这些服务外包商，怎么去量化这些服务，到底什么是好的服务，什么是不好的月悟务，服务要做到什么程度才算好的等。

从IT服务外包商的角度看，目前市场上的IT服务外包商的服务水平还有待进一步提高。大多数外包商只是针对自己开发的软硬件来提供服务外包，缺乏全面服务能力，无法支持企业的整体IT外包需求。大多数外包商还缺乏可量化、规范的IT服务外包管理体系。   

简而言之，就是甲方不知道自己需要什么样的IT服务，乙方也不清楚怎么证明自己能提供质量有保让的IT服务。

那么ITIL能给IT服务外包带来什么呢？

ITIL可以使IT外包双方之间的沟通更快捷、高效，提高IT外包的应用效果，为IT外包应用的进一步发展提供有力支持。

就甲方而言，通过ITIL可以达到以下几个目的：

●能使lT部门更加便捷和迅速地了解业务部门对于IT的实际需求变化情况；    

●能详细了解IT的实际投入情况和具体分布，对后续的IT投入调整提供依据；    

●能够较好的控制和改善客户满意度；

●能够控制运营风险；    

●降低IT服务成本。    

通常来说，目前的IT服务外包合同都是粗放式的按人天计算的一揽子打包服务，甲方对于服务质量是否达到自身的预期目的，无法掌握和控制；另一方面，由于企业自身对于 IT服务的需要也是随时会发生提供方式、提供时效需求的变化，这些都决定了IT服务外包是无法有效地通过这样的打包合同进行结果控制的。ITIL这种流程化管理模式通过服务目录定义、服务水平协议制定和服务台监控反馈等具体化的手段可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中，改变以往粗放式的合同，并使其提供的服务过程可以得到更有效的监控。

另一方面对IT外包提供商也就是乙方而言，ITIL可以带来的效益更加明显：    

●提升自身的工作效率；

●降低运营成本；

●证实组织的服务能力。

通过流程化管理，可以使乙方的所有运维人员工作效率大大提升，并且解决一个困扰很多乙方的问题，这就是“如何向甲方证明自己的服务能力”。通过实施ITIL，外包商能够把日常操作全部流程化，并通过自动化工具对流程执行情况进行及时追踪。在这个基础上，可以对各个流程的执行效果、服务质量进行量化考核和统计分析。

总之，ITIL可以使IT外包双方之间的沟通更快捷、岛效，提高IT外包的应用效果，为IT外包应用的进一步发展提供有力支持。

五、应用于数据中心管理

随着IT技术的发展与互联网应用的深入，个人、机构用户在日常生活、经济、军事、科技与教育等各个领域，对信息和信息系统依赖日益增强。数据中心作为信息与信息系统应用服务的物理载体，其管理的好坏将直接影响到个人与机构用户的IT应用。

但如何才能做好数据中心的管理呢？首先我们要能看到数据中心管理所面临的挑战，包括以下几点。

(1)管理对象多样化

数据中心的管理对象包括与IT服务运作直接相关的IT资源以及支持IT服务间接相关的环境资源，如主机、存储、网络、UPS、发电机、应用系统、数据库、中间件、操作系统、用户密码、系统配置文件、业务数据、人员、厂商等。

(2)管理工作复杂化

由于管理对象的多样化与特殊性，要求数据中心能针列不同的管理对象建立相应的管理方式、聘请合适的人员、采取相应的技术手段，这样无形中增加了数据中心管理工作的复杂度。

(3)管理要求严格化

由于越来越多的业务己完全依赖于IT系统，业务对IT系统可用性、安全性与响应性等严格的要求，也最终落到数据中心的头上。加上监管机构也看到了数据中心的管理对于企业业务影响日益明显，也在不断提高对数据中心规范化管理方向的监管要求。如何落实数据中心管理的各项要求，己成为了数据中心管理的一大挑战。

随着ITIL在中国的普及与应用，许多从业者发现ITIL可帮助数据中心很好地应对上

述挑战，主要体现在以下几个方面。    

(1)专业分工

ITIL为数据中心提供了一个面向运营的流程框架，这个流程框架并不是建立在具体管理对象之上的，也就是说它不是一个面向主机、存储、发电机或者应用系统的管理框架。 ITIL最丰要的功能是在人与管理对象之间建立了一套运营流程，当具体的管理对象出现对应的管理需求的时候可以通过这些流程，调动合适的人员与相关资源来加以实现。比如说当一个设备出现故障之后，可以通过事件管理流程，调动数据中心对应的人员尽快地解决这个事件。

这种管理模式最大的好处在于解决了数据中心管理对象多样化与复杂化的挑战，其对数据中心的工作进行抽象与归类，根据各项工作的目标、可调动的资源、工作模式等差异形成不同的管理流程与角色要求，将这些多样、复杂的管理对象最终统一到抽象、专业的管理流程当中。

(2)效率提升

在以往的数据中心中，为能应付数据中心可能出现的各种管理工作，需要数据中心的管理人员与技术人员一专多能，能通晓各种设备的状况，能应付这些设备发生的事件、需要开展的变更、容量与可用性的管理等。但随着IT技术发展、数据中心规模的扩大，这种作坊式的管理面临着成本高、效率低的挑战。

通过ITIL这种流程化、角色化的管理，可以根据自身技能的特点映射到不同的流程与角色当中，简单来说就是“让合适的人去做合适的事”。这种方式一方面有利于个人的能力发展，也从整体上降低了人员聘用成本、提升了工作效率。

(3)重视测量

ITIL最佳实践中还有一个很大的特点就是对流程的测量。如前所述，外界与业务单位对数据中心管理的要求越来越严格，如何能证明或知道目前数据中心管理的好坏。ITIL在不同的流程中给出了许多的KPI，这些KPI可以通过数值或相关指标比较客观地看到该管理领域在数据中心执行的效果。这也为数据十心管理的持续改善提供了许多依据。

总的来说，ITIL为数据中心管理提供了一个很好的管理框架。它一方面可以帮助数据中心的工作人员更有效、更专业地开展相关工作；另一方面可以帮助数据中心管理者以史低成本、更规范的方式管理数据中心。

六、应用于软件开发

通常一提到ITIL大家都会习惯的认为它就是为IT运维工作服务的一种方法论，好像  只对运维人员的工作有帮助而对于IT部门中很重要的开发工作好像没什么关系，其实这种  看法是比较片面的。我们先来看看实际工作中开发和运维是个什么样的关系，存在什么样  的问题？再来看看ITIL是否列于我们的软件开发工作也有一定帮助。

在实际的工作中经常会遇到这种现象，软件开发人员开发几个系统以后就经常被其相  关的售后工作所累，很难再有时间去开发新系统或者是正常的开发工作计划经常被原有的  系统问题占用；软件开发项目中业务方需求不断变化，开发工作遥遥无期；运维人员也经  常遇到新的软件系统上线的前半年基本上要忙得不可开交的情况，甚至开玩笑说我们就是  给开发擦屁股的。大家都很痛苦，那有没有什么办法使这些问题能够理顺呢？

随着时间的推移，行业及技术都发生了很大变化。ITIL是最佳实践经验总结，于是它  电从v1发展到v2，继而扩展到v3。ITIL v3定义了服务生命周期的五个阶段：服务战略  ( Service srrategy).服务设计(Service Design)、服务转化(Service Transition)、服务运营  ( Service Operation)、服务持续改进(Continual Service Improvement)。在这五个阶段中提供了IT服务生命周期内进行IT服务管理所需要的各种流程。

服务战略是服务设计、服务转化、服务运营和持续改讲的基础，这个阶段涵盖了服务管理的实践、服务原则、服务评估、服务战略流程、服务管理的财务模型等内容，从整体业务目标和管理层期望出发，保证IT发展战略与业务相一致。

以下几个ITIL流程在软件开发和测试中都能起到关键的作用。    

(1)需求管理

需求管理是整个服务管理的重要内容，糟糕的需求管理导致的需求不确定性对于服务  提供商来说是一个巨大的隐患。在软件开发中也是如此，只有通过有效的需求管理来捕获  所有的需求，才能知道用户需要的是什么，并且将可用资源集中在优先级最高的业务上。  同时需求管理的流程还能够帮助确定采用何种方法来满足不同用户的需求。

(2)财务管理

财务管理流程就是为了帮助自效平衡成本和回报的。在软件测试中，财务管理能够帮助评估开发工作和相应的成本的关系，也能帮助回答是否需要购买自动化测试工具来取代部分人工测试等问题。

(3)服务级别管理

服务级别管理流程的目标是确保能够维持双方约定的IT服务级别。在软件开发中实际上就是项目范围的界定，例如交付的应用必须能够满足100个并发用尸同时登录，并且响应时问必须在20秒内。准确地定义SLA将有助干制定合珲的开发、测试计划及配备相席的资源。

(4)可用性管理

可用性管理在软件开发和测试中也非常重要，软件开发的根本目标之一就是保障应用的可用性。于是一方面我们需要在应用上线前做大量的业务性能测试，以确保应用上线后    能够在突发高峰时仍能够保障其可用性；另一方面，上线后需要可持续的手段来实时监控业务，主动跟踪应用的可用状况，一旦发生可用性问题，可以及时自动化响应处理，如重启服务、报警人工干预等。

其次，从执行层面上说ITIL可以使开发和运维有明确的工作标准。

在软件开发过程中，我们通过服务资产和配置管理流程，确保软件的测试是在相应标准的测试环境中进行，同时所有的测试都是针对正确的应用版本进行的。

变更管理流程能够帮助对客户业务需求的变化做出快速响应，使IT服务能够适应业务的需求。软件开发过程中需求变更比比皆是，通过变更管理流程对软件开发中的变更进行有效的管控，可以使软件开发工作中的需求更加可控，在实际操作中需要将软件开发的项目变更管理有机地与运维的变更管理相关联。

知识管理流程的目标是确保在整个生命周期中都能获得安全可靠的信息数据，从而提高组织知识共享的能力。从软件测试角度看，很多测试中的人为积累非常有价值，这包括所有的测试计划、测试脚本、测试中遇到的问题和解决方法、测试方法论等。因此有效的测试曾埋必须能够统一管埋所自的测试资产（包括文档、脚本、知识库等），并能够有效地为其他测试人员共享，以帮助今后的回归测试。

因此ITIL v3这个服务管理的最佳实践并非IT运维的“专利”，它同样适用于软件开发领域。将ITIL的最佳实践合理地融入到软什开发的方方面面，企业的业务应用质量控制将“更上一层楼”。