项目整合管理由项目经理负责， 整合管理的责任不能被授权或转移。项目经 理必须对整个项目承担最终责任。
项目人员的流动性和不稳定性越来越高， 就要求采用更严格的过程， 以防止 知识流失。
项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理，以便 更好地实现项目目标以及交付项目效益。
在适应型环境下， 项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确 保团队有能力应对变更。 团队成员需要具备广泛的技能基础。
制定项目章程：
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件得过程。 明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位。
项目章程在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系。 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规 划开始之前任命。  (越早越好，但是最晚也要在规划之前)
项目章程可由发起人编制， 或者由项目经理与发起机构合作编制。 项目经 理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
输入：
1. 商业文件： 虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。既然 不是项目文件， 项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出 相关建议。
商业论证：决定项目是否值得投资， 论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和 成本效益分析。
2. 协议：为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。
工具和技术：
1. 专家判断： 任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是 专家。
2. 头脑风暴：短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量。
3. 焦点小组： 主题专家 SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流。
4. 访谈：一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息。
5. 会议管理： 会前有明确的议程； 会中切题， 处理会议冲突； 会后形成书面 的会议纪要； 不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好。
输出：
1. 项目章程
项目经理的职责和职权(项目章程中最重要的一点)
项目目的、 目标、成功标准；
项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)；
(遇到高层级的、总体的、涉及到战略的、整个项目层面的， 很有可能就是选择项 目章程；项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参 与者的角色和职责达成共识)
2. 假设日志
高层级的假设条件与制约因素通常纳入项目章程。
假设条件： 不需验证即可视为正确、 真实或确定的因素。
制约因素： 对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
制定项目管理计划：
准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理 计划的过程。
计划需要通过不断更新来渐进明细， 并且这些更新需要得到控制和批准。
输入：
1. 项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。
2. 其他过程的输出： 其他规划过程所输出的子计划和基准。
工具和技术：
1. 核对单 (CheckList) ：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划 是否包含所需全部信息。
2. 引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见。
3. 会议： kick-off，规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在：
(1)  传达项目目标
(2)  获得团队对项目的承诺
(3)  阐明每个相关方的角色和职责
项目管理计划应该获得主要相关方的一致认可。
输出：
范围基准、进度基准、成本基准。
项目管理计划是“文件”，但是不是“项目文件”。
指导与管理项目工作：
执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
输入：
1. 项目管理计划： 先有计划后执行，如有变化走变更。
2. 批准的变更请求： 注意， 实施“批准的变更请求”归属于本过程。
工具和技术：
PMIS系统： 进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收 集与发布系统。
输出：
可交付成果： 具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
2. 工作绩效数据：原始观察结果和测量值。
3. 问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件。 在整个项目生命周期 应该随同监控活动更新问题日志。问题日志的三要素： 问题、责任人、 解决期限。
4. 变更请求： 预防措施抗风险、纠正措施纠偏差、缺陷补救补质量、更新 一般改计划(或基准)。
管理项目知识：
显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验诀窍知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
工具和技术：
1. 知识管理：知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、 分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。  包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互 动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以 用虚拟互动来维护这种信任关系。
2. 信息管理：编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强 化，并促进向隐性知识的延伸。
输出：
经验教训登记册： 在项目早期创建，在整个项目期间不断更新，在 项目或阶段结束时归入经验教训知识库。
经验教训或者组织过程资产是为了有利于未来的项目的。当题目说到当 前项目如何有利于未来的项目，一律选择“更新组织过程资产”或   “总结经验教训”之类的选项。
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