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指南概述和目的：
“普遍认可”：  大多数时候适用于大多数项目 ，获得一致认可。 “良好实践”：  能提高很多项目成功的可能性。
全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。 应以恰当组合管理项目的过程，即  “裁剪”应用。
项目及项目管理：
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目的特点：  独特性、临时性、渐进明细。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特 并可核实的产品、成果或服务能力。
可交付成果可能是有形的或无形的 。    (有形的产品，无形的服务、成果)  独特性带来不确定性。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
项目是临时的，   可交付成果一般不具有临时性  (可能会在项目的终止后依 然存在)  。
当达成目标、不会或不能达到目标、缺乏资金等情况下，项目会进行收 尾。    (让你收尾就收尾)
项目驱动组织进行变更，   项目创造商业价值  (也可以说是项目的特点)  。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。  项目带来的 效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目管理需要管理制约因素(范围、质量、进度、成本、资源、风险)， 由管理层决定，哪一个制约因素最重要。
项目组合、项目集、项目、运营：
项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；     (方式要 正确)
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。    (选择要正确)
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管 理这些项目的最佳方法。
项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。关注实现项目组 合价值的最大化。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成 部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
项目组合、项目集和项目均需符合组织战略。
运营管理关注产品的持续生产和(或)服务的持续运作。
生命周期和阶段：
项目生命周期可以是预测型或适应型。
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关， 这些阶段称为开发生命周期 。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、 适应型或混合型的模式。
预测型生命周期(瀑布型生命周期)：在生命周期的早期阶段确定项目范 围、时间和成本 。对任何范围的变更都要进行仔细管理。
迭代型生命周期：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一 系列重复的循环活动来开发产品。
增量型生命周期：通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭 代来产出可交付成果。
适应型生命周期：属于敏捷型、迭代型或增量型。  也称为敏捷或变更驱动 型生命周期 。  以较小的增量，快速迭代，每次迭代交付最有价值的成果。  相关 方的参与程度最高。
由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理。  阶段关口在项目阶段结  束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，   根据比较结果做出决 定(例如继续/终止的决定)   。在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可 能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点 、阶段入口或阶段出口、生死点、杀 点、里程碑。
工作绩效数据、信息和报告：
工作绩效数据：  在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集 到的原始观察结果和测量值。
工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整 合分析而得到的绩效数据。
工作绩效报告：   为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工 作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供 建议和见解。
商业论证和效益管理计划：
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的 所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据，决定项目 是否值得投资。
商业论证是一种项目商业文件，   可在整个项目生命周期中使用。在项目启 动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
项目成功的标准：
关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法 。主 要相关方和项目经理应达成共识并予以记录。
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