在大数据越来越普及的今天，国内电商已经成为大数据最大的收益者之一，阿里、京东和苏宁，已经成为目前国内的电商三巨头，他们也是国内大数据的主要玩家。在这三巨头之中，苏宁电器经历的转型更大。很难想象，在2010年之前，苏宁还是一家完全传统型的电器经营企业，这种脱胎换骨似的的转型，对苏宁来说是痛苦的，但同时也给这家传统的电器商带来了广阔的发展前景。

中培大数据老师认为随着互联网时代的日益普及，用大数据武装起来的电商企业，用亮眼的成绩在市场上鹤立鸡群，这无疑刺激着包括苏宁电器在内的所有传统企业，于是，改革和转型也成为这些企业寻找新的发展机遇的唯一出路。

对苏宁电器这样有着传统基因的企业来说，向电子商务的转型，给企业带来的第一影响就是痛苦。但苏宁董事长张近东则坚定地说：“只有苏宁成功转型了，我才会考虑退休”

蹒跚前行的苏宁，可以说只能在前进的道路上走一步看一步，摸着石头过河，毕竟这种经历在国内还没有可以借鉴的模范，但一旦成功上岸，对苏宁来说，其获益也将是长远的。

像苏宁这样的实体连锁零售业的价值危机，是十分显见和深重的：在传统工业时代，具有品牌竞争优势的企业并没有通过网络来开展营销，选择与实体零售商合作是最经济的方式；但是现在这种分工正在被解构，在多种因素的冲击之下，实体连锁零售商正失去在传统工业时代的渠道价值，一旦价值减弱，利润自然无从谈起。

“互联网带给我们的想象空间很大，单如何确定方向，找到方式方法，必须要以传统的零售为出发点。”转型行至2014年年初，张近东这样反思。

不转型是等死，转型是找死，但也有可能找出生机来。苏宁对互联网倾注了极大热情，资本市场也对苏宁抱有真实的期望。对苏宁来说，既要守住在传统零售业上的功绩，又要在互联网的征途上再造新基因，这样的冒险，苏宁能够成功吗？

线上零售不可能完全替代线下零售，零售企业与其将业务全部由线下搬到线上，还不如对原有的线下业务进行互联网化改造，也就是做O2O。实体店互联网化转型的空间、价值远远没有被挖掘出来。

张近东曾说“网上再造一个苏宁”，现在看来，改造线下苏宁、“如何互联网化”甚至更准确且更重要。

在外界看来，苏宁似乎正在调整航线，在移动互联网大潮下，重新挖掘旗下1600多家线下实体门店的价值。“对线下实体店面来讲，在互联网时代，并不是价值没有了。可能说由于消费者的购物行为、购物偏好发生转移，使得实体店传统的以销售为导向的价值在衰减。但实体店所能为顾客提供的不止是销售，其所能承载的一些服务是线上难以提供的。”这是2014年年中时苏宁云商副董事长孙为民在“MIIC移动互联网创新大会”上的一段讲话。

他援引了美国零售业者对这些问题的思考结果来佐证苏宁现在的转型思路：与其把90％业务搬到互联网上，还不如把线下90％在原有基础上进行互联网化改造，这就有了O2O思路的来源。

作为一家线下的零售连锁商，该怎样全面拥抱互联网，如何做线下实体店的互联网化改造？这是苏宁要探讨的问题，而且是摸着石头过河。

其次，对店面进行虚拟化改造。他举例“触屏出样”。在耐克、阿迪运动品商店里，一个货架墙上看似摆了很多鞋子，但其实墙上除了货架什么都没有。如果在货架旁边的墙上放一个触摸屏，顾客通过不断地刷触摸屏，能够把各种颜色的鞋品全陈列出来，如此一来可以让顾客在逛店过程中有更多资讯体验和购物的冲动。

最后，要建立开放式的、互动型的导购方式。当实体店面通过互联网化改造后，导购方式将可转变为，以顾客的自主选择为主，销售人员的导购、咨询为辅，即只有在顾客对商品信息不确定的时候，销售人员才提供帮助。

在外界看来，苏宁现在的打法重点，与当初的“激进做法”，比如“线上线下同价”相比，已经有了微妙的变化，彼时苏宁“互联网化”重点是在价格上做文章，线上线下同价，即价格向线上看齐，本质上是希望把消费者的吸引到苏宁的传统优势领地线下门店来，发挥苏宁自己的综合优势，希望借“线上线下同价”来破除实体店“展示窗效应”的尴尬——受制于价格高企的劣势，实体店成为了消费者体验商品的去处，但是由于用户购买习惯的变化（即80后上网长大的一代成为社会消费主力人群，他们习惯了网购而不是逛线下店），他们往往转身在网上下单购买。

但双线同价实质上并没有解决苏宁的问题，即左右手互搏。2013年6月初，苏宁宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。而在接下来的一个季度中，这项“线上线下同价”，严重影响整个公司的毛利率。

苏宁想把线上线下放在放在同一个量级来对待，用户只要进入苏宁体系，无论线上渠道予以支持配合就能分享胜利果实。这样“线上”与“线下”才可能产生良性的循环。

“最初我们向互联网转型，是想线上线下一网打尽，要将这两个渠道的客户都揽过来。”

但是，随着企业双线并举措施的出台，我们发现，把消费者分成两种渠道的做法并不能适应现实需要。”2014年早些时候，孙为民回顾苏宁内部对此的反思说，左右手互博不仅让左右手都很受伤，还造成了企业发展思路的混乱。于是乎“从分到合”的整合势在必行：首先是在2013年3月，整合了采购部门；其次是在2013年6月，又把整个企业架构进行了整合；最后是在2013年三季度，苏宁正式宣布线上线下开放平台，按照互联网企业的模式来进行运作。

按照苏宁方面的构想，这是一个堪称完美的电商平台新尝试：苏宁云商、全国数千家线下门店的资源、苏宁多年来积累的各种资源都将被开放给众包产品发展。

不难看出，无论是苏宁开放平台，还是苏宁众包平台，以及O2O互联网门店的改造，都是大刀阔斧的打法，战略布局宏大，虽然苏宁在抢先进行提前战略布局方面很有经验，切又很强的执行力，但是以上每个战略的落地，都将是对苏宁的重大考验。

正是这种积极拥抱大数据的决心，让苏宁电器在向电子商务转型的过程中，一往无前，虽然现在的苏宁还有很长的路要走，但还是已经证明，这样的发展战略是正确的。目前，苏宁电器旗下的苏宁易购已经成为国内电商的品牌。

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