导读：我们正在进入“企业”与“信息技术”之间界限模糊的数字时代。中培IT常青树专家郭老师指出，信息科技越来越多地与企业流程与决策相结合，直接影响到客户和业务体验。信息技术不再只是辅助企业业务流程运行的自动化工具; 它正在成为企业的组成部分。为了帮助企业在服务经济中竞争，信息技术必须从以技术和项目为中心转向以服务为中心的新生态系统。同时，信息技术部门必须真正的理解和管理业务需求，并高效的实现和部署业务需求。

▌业务发展带来IT的成长

在过去的20多年间，中国的IT技术发展真的可以用日新月异来形容，但这一切也恰恰是中国企业和社会经济的快速发展所驱动的。没有业务层的创新和发展，哪来来的IT部门的加班赶点、牢骚满腹，劳苦不堪…...，最终还是换来的一个个承载神奇使命的上线服务版本，要么极具特色的功能服务，要么超强震撼的抗压能力，要么迎着风口的变现通道…..

总之，我们不得不承认，没有业务的野蛮生长，就没有IT服务的突出贡献，我们的确需在闲余时总结总结业务需求的应对模式了。

▌业务的快速发展带来了IT的混乱性

然而，越来越多的业务支撑领域和IT服务，也导致了IT自身的混乱性。记得有一年帮客户梳理机房的IT资产，居然发现一大批机器闪着灯亮了10多年，什么服务也没有跑….回来当成了笑话来讲，谁承想确发现了一大堆的企业都是这样的。

类似的例子也还有，某集团财务口的客户为了能让他的财务报账流程更加高效可靠，不停的让厂商在该部门的系统上做功能定制补充，把采购、合同管理的接口功能都集成了进来；而此时的采购业务部门为了实现物资采购成本的控制目标，也在让对口的厂商定制集采软件，把报价、订单、合同和结算管理功能同样集成了进来。最终，甲方这里出现了大量重复建设，乙方那里出现了各种各样的客户化版本。

还曾遇到一个案例，是市场部门受到渠道创新的压力驱动，频繁的创新渠道运营的尝试，导致电子渠道、传统渠道和核心业务的接口都受到相应的影响，开发部门为此专门扩充了服务规模，调整了开发模式；而系统部署和发布的环节也面临较大挑战，系统架构和配置参数经常修改，IT服务难于管理。

最后一个例子，是研发部门不停的抱怨，业务部门没事找事儿，每天大量的时间和精力都在为某几个业务人员提供数据，这些人提前想不周全，不是数据抓的不全，就是采集周期和频度定不了，导致报表形式和呈现方式总是变来变去的。

▌单项的解决方案不能带来全局性的效应

针对上述的例子，有人也许会说，传统IT资产的盘点和利用，通过云和超融合解决方案就可以解决；业务系统重复建设，通过业务流程优化和分布式微服务建设模式就可以解决；发布频度高，可以通过Devops+持续集成解决方案就解决了啊；而数据需求多，则是需要转换个角度，不仅仅是把数据当成临时的事儿去应对，而是提供一种数据资源的自主化服务接口…….

试想那么显而易见的答案，为什么等了那么多年还没有解决掉呢？其实企业发展进程中，要优化的环节很多，所呈现的矛盾也很多样，高级管理层每天都在面临决策，到底做什么，到底投资什么，到底什么事情的优先级高，等等….

第一个例子我们所提到的问题和解决方案，从服务运营的角度，很容易找到答案；第二个例子从软件外包与开发的角度，也不难理解；第三个例子，从系统交接维（T&T）的角度，也比较方便找到这种套餐方案；第四个例子，从数据资产管理和运营架构设计的角度也是有可参照方案的…… 

但是日积月累的各式各样的问题，单纯的从IT困局本身去罗列和阐述，就可谓五花八门、包罗万象了。这样的问题清单和花钱列表，只能让领导们望而却步，不敢轻易拍板了！

▌IT服务对企业是一门专业分支

所以说，我们需要时不时的捋顺一下业务和IT服务支撑的脉络！

当新的需求来了，至少要把业务活动所需的能力要求匹配到正确的IT服务上；同时，要把业务流程变革影响到的用户及其操作变更做一下统一分析和升级；再者，依据需求完成情况，进行自动化部署和配置基准跟踪，再定期主动评估一下当前的IT运行风险；更进一步，主动做些业务建模和数据建模，把业务运营的绩效管理模式搞清楚，主动做些数据服务的预判和分析模型的设计等等……

以免因为知识的不对等，而造成管理上的“黑盒”甚至是失控，但有时候失控到还不是最紧要的，关键是管理“黑盒”确实不要耽误企业的事情，不要在业务最需要的时候断了链子，不要让领导觉得投资了半天还觉得使唤不动了……

不得不承认，IT技术是众多学科分类中新兴的专业学科，传统学科分类与这个领域还是有些明显的差异性的。当“IT服务”已经是一个公认的定位，那么最好的方式，也就是IT主动的学习和了解业务需求，用业务语言加上需求提出背景，进行服务交流。

▌需求管理是核心

做企业架构还会提到“架构需求”这个名词，做产品研发也会提到“概念需求包”这个名词，做软件开发会提到“用户需求”这个名词，做系统运维会提到“服务请求”这个名词，这些专业分工背后的方法论的通用特征告诉我们，所有的层级的IT服务必然都要对其需求进行管理。

早期设计的IT服务的价值，由其发布运营后，组合运行反映出最终的业务绩效促进作用，为了适应其长期持续的发挥其价值作用，也需要不断地进行维护升级。这是一般性IT服务运营管理的规律，为此，有必要对业务需求和全生命周期进行管理，一方面基于业务价值链梳理业务需求的关系和分类，将业务部门零散的需求建立起相关性；一方面也要将业务需求一层层的匹配到IT服务全生命周期的各个阶段，并分配到各种服务供应商。 

通过对业务需求的全程跟踪和合理排期，实现IT服务与业务的一致性管理，通过业务需求的后评估进一步验证业务需求的合理性。最终，信息技术部门也将越来越依赖更高效的自动化信息技术管理活动（如构建、测试、部署、监控和执行自动恢复）来实现业务需求与IT服务高度一致性，通过业务需求管理驱动企业IT服务能力的持续提升。

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