不可否认，《战狼》系列的推出简直可以让国民爱国主义情怀爆棚，其中高科技成分对于场景和写实性成分的渲染功不可没，配合着吴京的动作功底和曲折剧情，怎能不调动起观众作为一个中国人那份前所未有的自豪感！反过头来去想，既然中国观众的电影胃口已经被这些年的“好莱坞”冲击到了这个份儿上，要拍也确实就要拍出一个值得中国人感觉牛逼的场景。中国的电影业，的确需要一份更强的责任感和自信心了！

中培伟业IT常青树专家郭老师今天接着IT4IT的上篇来说，我们以一个信息技术应用比较先进的行业为例，谈了业务驱动对于一个产业的信息化程度提升的重要作用。那么本篇也需要来探讨一下，随着企业信息化程度的高度普及和应用，新时期的中国企业对信息化的进一步价值定位要求。

信息技术部门内部日益扩大的能力差距

随着这些年来国资委对于央企信息化的考核要求进一步提升，同时伴随着国家“十三五”战略和“两化融合”战略的推进，各行业对于信息化重要性的认知已经非常高了，国有企业的“十三五”信息化战略规划和顶层设计也逐步成了企业的不可或缺的信息化必修课。可以说，信息化的必要性和作用对于各个企业的业务人员和管理层已经不再陌生。

但长期以来，信息化的核心定位始终是利用信息技术手段开展业务流程的自动化支撑以及电子数据的转换与加工。工作原则和方法也是遵循业务部门的自动化服务需求，开展技术方案的设计和实现。很显然，这种基础级的服务定位已经越来越不能适应企业更高层面的业务支撑要求和服务价值定位了。

在近些年的几个大型客户服务案例中，我们不断地听到了来自业务部门和企业高管对于信息化部门的抱怨：业务层面的创新和变革无法得到信息化部门的理解与支持，技术部门始终停留在自己的技术圈子里，难于沟通而且总是用专业性很强的技术语言来“迫使”他们接受现状；企业增长过程中无法通过信息技术手段实现多层机构的有效治理，更无法有效的实现多元化业务的集约化运营和资源整合，但是技术部门总是推辞说是业务需求不明确导致信息化架构不能呈现效果；企业积累了大量的数据，但这些数据的质量和应用效果总是拆强人意，技术部门甚至无法获取和辨识我们可用的数据范围…….

业务部门和管理层更是认为，信息技术部门不愿意承担责任，始终为自己设置了一个很好的“保护罩”，不愿意跨越“技术边界”去和他们讨论事情。甚至有的企业的业务主管认为，“这么多年来，我们把自己的IT宠坏了”……

谈到这里，IT常青树需要向大家呈现出Open Group组织经过全球广泛调研而绘制的这样一张图，来进一步表明现代企业的信息技术服务所存在的困局。图中指出，信息技术的快速演进发展，为企业信息化也带来了更多可选性和创新性的解决方案；而企业为适更为强劲的竞争环境就会要求业务运营环节提升其透明度和灵活性，用以实现对市场的敏捷响应和产品的灵活创新。但是当两者相结合之时，往往会出现更为显著的差距，也即是企业信息技术部门所提供的服务能力与企业的业务需求之间的差距正在日益扩大。　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 

能力差距的主要造成因素  

针对这种越来越明显且共性化的差距，OpenGroup的IT4IT论坛认为造成这种差距的主要原因表现在以下几个方面：

科技“官僚主义”的衍生  

企业架构师和技术管理者将大部分精力都放在了技术层面，与业务部门的沟通不足，并且缺乏系统化的运营管理思维，无法从企业经营管理的角度理解高阶的业务需求和变革愿景。与此同时，信息技术部门的管理能力和管理工具通常都很落后，导致即便是采用了新技术，也无法针对新技术的应用场景建立有效的技术协同能力。例如，很多企业的IT部门都引入了云技术，而且从业务的角度对于云服务的使用需求增长迅速，但是管理和应用这个新云环境的能力还不成熟。

专业化的“黑箱”效应  

经营管理者和业务部门经常把IT功能视为一个他们无法控制的黑箱；它被视为专注技术、缺乏重点、过于复杂，并且被认为非常昂贵，而且对业务需求反应缓慢。IT功能不是很透明，它与业务的协作（和通信）非常差。更可怕的是，大多数信息技术团队的技能在于遗产系统的开发和运营，许多人无法适应变革和创新，不能为不断变化的企业环境提供最好的服务。

高智能的混乱局面  

随着信息化在企业各领域的渗透，信息化所面临的服务场景越来越多，每当有新的问题出现时，就会有针对性的补充新的IT产品和服务，日积月累，就会让企业采购了越来越多的IT供应商的产品和服务，并积累了大量的信息资产，但往往这些资产的管理和协同是混乱的。而伴随着竞争对手的炫耀和供应商的营销，企业架构师和信息技术管理者有时会更加关注局部维度的技术领先型和创新性，而忽略了总体的业务支撑效能。

数字企业信息技术部门能力建设期望

我们正在进入一个数字时代，即“商业”和“IT”之间的界限正在模糊。技术越来越多地与业务流程集成，直接影响到客户和商业经验。它不再仅仅支持业务，它正成为一个不可分割的业务组件。为了在服务经济中竞争，它必须改变其以技术和项目为中心的模式至新的以服务为中心的生态系统。

未来的信息化部门，最终还是要面对现实和质疑，向前发展的。在新的时期，企业的CIO和IT管理层需要面对的不仅仅是变化无穷的技术创新和应用，更加注重自身运营管理能力和客户沟通能力的提升，提供面向业务运营支撑价值性的IT服务，以适应企业日新月异的发展需求。

鉴于此，数字时代的现代企业对IT组织提出了新的能力建设期望：

了解业务过程和结果，以及它如何影响业务。

使企业变得更具创新性，提升客户体验，并支持新的商业模式（实现数字企业）。

对准IT服务交付的业务策略和动态的业务需求，主动建议企业创新。

IT人员使用通用的业务术语进行沟通，以降低成本和风险，而不是技术组成和特征式的“怪胎说话” 。

不断应对业务变化，保持敏感性，关注事态的变化。

优化IT投资回报。

取代“技术式”的SLAs，用简单的、诚实的、有意义的报告。

帮助企业（从业务的角度管理），也即提高透明度。

减少进入市场的时间来实施新的或修改的服务的新要求；或解决问题和漏洞。

提高它的质量服务（以满足预期的服务水平）。

降低IT服务的整个生命周期成本（较低的单位成本）。

确保连续运营减少失败的业务中断。

创造更灵活的消费模式来应用IT服务（而不是一个大投资额和固定成本）。

对新的、颠覆性技术的应用，如移动、云、大数据和互联网物联网（物联网）。

控制合规风险的IT服务交付的业务。

总之，IT组织需要变得更快、更好、更便宜、更可控；或者，换句话说，可信的、竞争的、可预测的和负担得起的。此外，它预计该部门将更积极地响应创新，并接受新的信息技术。企业要积极使用诸如移动、云、大数据、物联网、软件定义等解决方案来更好的运营业务。

数字企业时代的信息化价值定位

基于上述的能力增强和建设愿景之上，IT常青树提出，企业的信息化应建立起如下的几个方面的能力，以实现对“数字企业”的服务运营支撑。企业的信息化部门基于“数字企业”服务定位构建IT服务目录和IT运营模式，更加有效地挖掘和匹配各环节的技术解决方案。

首先，信息化应当助力现代企业呈现其科技化效能。  

面对经济社会发展所带来的各种技术创新，往往为企业带来新的创新驱动力和科技化品牌竞争力，有必要通过信息化的顶层架构将各种企业的自动化、可视化、智能化好、去中心化等效能进行适应性的匹配和应用。  

其次，信息化应当为集团化企业提供结构化服务运营支撑。

集团化企业需要基于更为先进的信息化手段将越来越复杂的企业运营流程和资源进行“结构化”管控，实现跨组织、跨专业、跨地域的资源共享和集约化效应。

再次，信息化应当加强企业多元业务的可视化风险防控能力。  

大型的企业通常都采用多元化的业务协同来保障持续的增长能力和有效的市场空间，通过信息化对多元化市场资源的运营能力进行有效监控，及时暴露经营性问题漏洞并采取积极性规避措施，有助于加强对于市场的预测能力和控制力。

最后，信息化应当帮助企业植入智慧化经营决策基因。  

信息化在企业植根越深，信息资产积累的越为丰富，越有必要面向 “云、大、物、移、智”等技术建立综合性的科技服务运营手段，为企业的信息化用户提供更为智慧化的经营管理和业务运营方案，帮助业务用户增强其专业化能力。

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