IT项目管理实施的过程中，顺畅和谐的沟通无疑对项目的成功实施具有非常重要的作用，它考验着项目经理在项目沟通管理方面的能力。本文以中培伟业《PMP项目管理国际认证》学员赵经理为项目经理所主持某市供水集团公司综合信息系统软件开发项目为例，论述了大型项目沟通管理。该项目是某市供水集团公司于2014年8月正式启动，该项目包括计量管理，缴费管理，财务管理，综合统计和报表打印多个系统。涉及集团财务处，计量所，及各区营业厅、银行及邮政储蓄等多个单位。项目计划工期14个月，项目总预算350万。

赵经理在本文中结合自己的项目实践，以此项目为例讨论大型项目的沟通管理，主要论述了细化沟通需求表，详细编制的沟通管理计划;严格按照相关性、准确性和及时性要求做好的信息分发;按照问题导向原则把绩效报告的沟通落到实处;以合作态度做好项目干系人管理等项目沟通管理内容。结果表明，通过上述沟通管理过程，有效解决了该大型项目管理过程中项目涉及单位多，干系人较多、管理层次复杂的情况下沟通问题，使得项目高效的按计划完成。该项目顺利上线后稳定运行，为集团公司带来良好的社会和经济效益，受到集团和相关单位的主要干系人高度肯定。

该集团公司所在的市是全国较大的城市，集团公司主要业务是负责全市五区工业和生活供水服务。近几年随着城市规模不断扩大和互联网在居民生活应用在不断深入，该集团面临原有信息系统难以适应现代城市互联网+的要求，为了提升集团管理和服务水平，2014年8月集团启动了供水集团公司综合信息管理系统建设。项目计划工期14个月，项目总预算350万。该系统采用数据集中式管理模式，即所有数据都集中在集团数据中心，数据中心采用两台SUN2000小型机和一台40T的IBM磁盘阵列提供数据服务，还有二台IBM服务器作为业务处理前端机通过防火墙与营业厅及银行等单位互联，网络线路是租用联通VPN。软件系统基于B/S模式，即浏览器/Web服务器（包含业务逻辑中间件平台）/数据库服务器三层J2EE体系结构。数据库采用ORACLE，界面层主要采用Ajax/Servlet/JSP,业务逻辑层主要采用TAS平台和EJB3.0技术实现。系统具有以下功能：通过互联网网站和营业厅入口提供计量器具的检修、更换、检定服务；通过营业厅和银行入口提供水费查询、联网代扣、缴费等服务；数据处理和审核由集团财务处理主要功能是水费对账、综合统计、财务管理，报表打印；通过业务审批流程计量服务数据输出到计量所工作人员主要有工单和回执。2015年10月该系统通过验收上线运行，各项指标均达到项目预期，得到供水用户和集团高度评价。

沟通管理是项目管理中一个重要部分，在该项目的管理过程中，赵经理用四个字“细、严、实、合”做为沟通管理工作的内容和要求，具体内容是：细化沟通需求表，详细编制的沟通管理计划;严格按照相关性、准确性和及时性要求做好的信息分发;按照问题导向原则把绩效报告落到实处;以合作态度做好项目干系人管理。通过上述有效沟通管理过程，保证项目工作有条不紊地进行。

一、细化沟通需求表，详细编制的沟通管理计划

沟通管理计划编制第一步就是干系人分析，得出项目中沟通需求和方式，进而形成形成较为准确的沟通需求表，第  二步对沟通需求表进行计划编制形成沟通管理计划。“沟通从心开，细节决定成败”这是赵经理与干系人沟通两条基本经验，也是细化沟通需求表和详细编制沟通管理计划的基本方法。在本项目中由于涉及单位多，干系人多，管理层次多的特点。赵经理先从各单位组织架构和职责分工开始确定项目干系人，用心详细了解他们业务流程和决策流程，通过模板和表格把它们都细化到沟通需求表和项目沟通管理计划中。如有一次项目在开发综合统计系统时需要各营业厅人员配合，赵经理通过沟通管理计划了解到集团公司每周五有一次集团中层工作例会，各营业厅主任都会到会，赵经理就提前一天与集团分管副总沟通集团各营业厅需要配合内容和时间，在集团工作例会上，集团副总征求各营业厅主任意见，很快的确定了配合工作相关内容。大大节约了项目沟通时间。

二、严格按照相关性、准确性和及时性要求做好的信息分发

信息分发是指项目整个生命周期，及时收集信息、加工并与项目干系人共享信息、将信息发布给项目干系人。首先赵经理严格按照按照项目沟通计划，通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及时提供系统的相关信息。对于内部的项目团队成员，赵经理利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例会的方式进行沟通。其次作为项目经理，赵经理深知“只报喜不报忧”对项目管理工作的危害极大。所以赵经理严格把项目存在出现的问题及时向相关干系人进行信息分发，争取他们支持尽快解决问题。如赵经理项目前期赵经理根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完成项目有可能人力不足，赵经理向公司和集团领导提交了项目的各项绩效数据，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，保障项目继续顺利执行。

三、按照问题导向原则把绩效报告沟通落到实处

绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。在本项目沟通过程中，开始赵经理采用挣值分析法，使用条形图、直方图及表格向集团相关干系人汇报项目的绩效情况，但是赵经理发现沟通效果并不理想，常常出现绩效报告写的很好，PPT演示很生动，然而项目需要沟通的问题并没有解决。后来赵经理反思在绩效报告沟通过程中应以问题为导向，以解决问题措施为切入点，尽可能高效率进行沟通。只在一些比较重要结点，用图表的方式全面展示项目绩效情况。如集团缴费系统的与各营业厅和银行等单位缴费系统进行对接，进行数据接口的调试，此类复杂重要的活动，既是项目绩效报告的偏差点又是项目的薄弱环节，如过多使用绩效报告和信息系统专业术语等问题，易形成与部分项目干系人的沟通障碍，可能会造成沟通困难。为此赵经理和集团及相关单位的干系人沟通时只提到项目存在数据接口调试问题。解决措施是需要各单位确定一些人员，暂时脱岗培训，然后进行数据接口的调试。综上赵经理就是通过把绩效报告发现的问题作为导向，以处理措施为沟通的主要内容，扫除沟通的障碍，解决项目实施过程中存在问题。

四、以合作态度做好项目干系人管理

项目的干系人管理，是指对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题。该集团综合信息系统项目建设过程中，由于项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。一些干系人的利益得不到满足，就会对项目形成阻力。 针对此，赵经理在项目干系人管理过程中采取了如下措施：首先以合作的态度，将各干系人提出的需求记录下来整理为文件，提交项目变更委员会进行审批。其次每当干系人提出的需求有了新的进展情况，都及时将信息分发给他。如果项目干系人需求没有得到批准，也要及时向他做出合理的解释，鼓励他继续参与项目建设，避免项目干系人在项目管理中出现严重分歧。如本项目集团财务总监与各营业厅在财务管理系统中业务流程过程中权责分配需求出现严重的分歧，赵经理详细记录了他们各自的需求，并把它们全部提交项目变更委员会。在变更委员会做出决定后，及时向他们进行信息分发和解释，得到干系人理解。

通过以上四个过程对项目沟通进行管理，使得该项目顺利成功地实施并交付使用，取得了干系人的一致好评。现在回头再看，该项目的成功得益于项目组对项目沟通过程进行了科学、规范的管理。当然在该项目沟通管理过程中，还存在一些不足，如在项目沟通计划编制过程中，没有全面识别出项目的干系人（集团办公室人员），后期与集团主要干系人沟通过程出现了不能及时见到[啥意思？]的问题。其次赵经理还需要增加沟通的软技能，提高沟通效率和效果[沟通的效率和效果别都写上，你都写上项目还怎么成功的，写教训别写的太严重了。

]。这些都是赵经理在在以后项目管理中加以改进的问题。