范围管理作为项目管理的重要组成部分，包括范围的规划与定义、创建WBS、范围的确认与控制。本文分别论述了确保范围定义的清晰化；在项目的各个阶段注重与项目干系人的有效沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制等管理过程，以及其在项目中重要意义。

参加中培伟业《PMP项目管理国际认证》培训学员刘经理通过自己的项目实践，在这里分享了信息系统项目的范围管理的一些心得体会。刘经理作为承建方项目经理负责实施上海某特种印刷企业的生产管理智能化信息系统项目。刘经理根据自己的经验总结，探讨了信息系统项目的范围管理在项目实施过程中的重要性。

刘经理科学地运用了范围管理的一般知识及其方法并结合多年实践经验，进行了有效的项目范围管理。实际结果表明，通过有效的项目范围管理，满足了客户方对该项目在功能和性能等方面的期望，最终项目顺利完成，如期交付使用。

201月，刘经理所在企业成功中标了上海某特种印刷企业的生产管理智能化信息系统项目，作为承建方项目经理角负责整个项目的管理工作。项目总投资800万元，建设周期为12个月。该项目的主要目标是管理和优化从订单下达到产品完工全过程的生产信息，并有效利用这些信息对车间生产的实时事件做出快速响应，同时向企业决策过程提供重要的信息支撑，最终实现公司生产的智能化管理。

该应用信息系统基于三层C/S、B/S体系架构，以组件化和平台化为设计思想，采用IBM MQ 作为消息中间件，后台数据库采用Oracle 11g，硬件平台使用带有Rose HA热备服务的IBM服务器组。建立了一个订单信息、产品信息、机台与人员信息、设备信息的综合中心数据库。开发了包括订单执行与跟踪子系统、生产计划与调度管理子系统、SPC质量过程监控子系统、机台与人员产量管理子系统、设备与能耗管理子系统等，满足生产业务管理需求，实现生产管理的信息化。系统同时连接企业内部其他信息系统如：原材料管理系统、立体仓库管理系统、设备运行系统等，从不同系统平台中实现数据集成。

范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范围管理方面出现的问题是导致项目失败的一个重要原因。项目范围管理包括范围规划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制等活动。

制定出好规划，是成功实施项目的基础。其次，软件项目范围直接与需求相关，在实践过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一，因此做好项目范围定义至关重要。依据范围说明书，创建WBS工作分解；项目范围确认就是客户正式接受项目已完成的交付物；而范围控制就是监督控制项目的范围状态。这些都是项目范围管理的重要内容。

刘经理结合自己的实际经验，从三方面简要介绍该项目的范围管理。

1、抓好范围定义

抓好项目范围定义，明确项目需求，使项目边界清晰化，是至关重要的范围管理工作。在该项目开始时，刘经理分析了该项目的需求特点，其主要包括以下几个方面：

首先项目干系人众多。该系统面向用户多，涉及面广，包括机台生产人员，车间管理人员，生产质量等专业部门管理人员，高层管理人员及信息技术部人员等，在项目管理中项目组必须收集广大用户意见，获得项目干系人的大力支持，才能打造一个用户满意的信息管理平台，为项目的顺利实施打下基础。

其次、要求用户界面友好，操作便捷。由于该项目的使用者众多，考虑到他们之间层次的差异性，且大多数系统使用者没有接受过系统使用的培训，故界面友好，风格统一，操作便捷是该系统必须实现的功能之一。

第三、系统对于安全性、实时性、可靠性要求较高。

针对以上的几个需求特点，刘经理在项目范围定义阶段采取了以下两点的解决措施：第一、在项目正式启动之初，项目组召集了项目干系人参加项目需求研讨大会，在本次会议上，刘经理作为项目经理向项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划等做了详细介绍。在明确该系统目标的基础上，进一步了解用户对系统的需求和建议，同时就项目组制订的初步范围说明书以及技术方案进行了讨论和确认。

通过本次项目范围研讨会，项目组在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，使得项目团队能进行更详细的范围和需求规划。第二、用户的需求界面及操作的便捷性亦是系统范围的一部分。为了降低风险，项目团队在系统生命周期的选择时采取了原型法，提前暴露范围定义中的风险，减少因范围定义不当而带来的缺失。

2、做好范围确认

项目范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确满意地完成。同时范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认，到项目验收时范围的检验。为保证做好各个阶段的范围确认工作，刘经理在项目实施中，完成了计划中的各重点里程碑之后，与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结，目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。

该项目主要包括了以下几个重点里程碑：系统原型、订单执行与跟踪子系统、生产计划与调度管理子系统、SPC质量过程监控子系统、机台与人员产量管理子系统、设备与能耗管理子系统、上线测试、系统验收。在以上的每一个重点里程碑完成之后，刘经理都邀请了各相关的项目干系人，共同参加项目评审大会。

每一次项目评审之后项目组都将评审过程中发现的偏差，及时纪录下来，并对评审问题给予跟踪解决。同时最终的评审结果项目组都以评审报告形式提交企业高层管理者以及主要用户进行签字确认，并分发给各与会人员，以使阶段范围确认留下正式的书面纪录。

3、加强范围控制

项目范围控制涉及到以下内容：引起范围变更的因素，确保所有请求的变更按照项目整体变更计划控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。对项目管理者而言如果范围控制的不好，将直接导致项目需求的蔓延，有可能造成最终项目成本提高、进度严重延迟、质量不符、偏离原定项目目标，从而影响了整个项目正常发展和项目团队成员的积极性。

为加强项目范围的变更控制和管理，项目组制订了项目范围管理计划，对范围的变更控制过程做出了明确的规定。在实施过程中充分注意对变更的有效控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求变更范围，坚决避免需求多次变更的现象发生。对于每次变更评审过程中，用户提出的变更建议及要求，要按照项目范围管理计划对这些变更作了逐一的评估，将那些合理的、有益的变更纳入项目范围变更计划之中，并严格执行变更的申请、评估、审批、实施、验证等一系列变更控制管理过程，从而有效地保证了项目范围、成本、进度、质量的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

该项目中，刘经理分别从确保范围定义的清晰化；在项目的各个阶段注重与项目干系人的有效沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制等方面入手科学地运用了范围管理的一般知识及其方法并结合多年实践经验，进行了有效的项目范围管理。实际结果表明，通过有效的项目范围管理，满足了客户方对该项目在功能和性能等方面的期望，最终项目顺利完成。

该项目历时近一年，最终如期按要求完成了项目的建设，满足了客户方对该项目在功能和性能等方面的期望，通过了该企业上级集团公司的验收，并在年底的集团检查中以系统功能和性能的高符合度获得集团的赞誉。这些成绩的取得，很大程度上得益于良好的项目范围管理工作。

通过该项目的实践以及参加中培伟业的《PMP项目管理国际认证》培训课程的学习刘经理体会到了项目范围管理的重要性，尤其是通过范围组合管理策略能够有效地制定项目范围计划并保障其顺利实施，降低了项目的成本，保证了项目的质量。但回顾过去，确也发现一些不足之处，待今后改进，如：加强外包方优选、组织好正式验收等工作。