本文以中培伟业《软考项目经理中高级考前培训》学员郭经理实施的一个医院信息管理系统项目为例，围绕项目沟通管理的几个过程，论述了在信息系统项目管理中做好沟通管理的重要性。这是一个总投资510万元，工期10个月，包括业务信息处理、医技信息管理、病案信息管理、综合信息查询、行政信息管理和办公自动化6大模块的医院信息系统项目。本人在此项目中担任项目经理。在项目沟通管理过程中郭经理认为做好干系人分析，制定有针对性的沟通管理计划来确定项目干系人的信息和沟通需求是首要措施；其次要如期及时地向干系人发布项目信息包括报告项目绩效；最后要不断主动有效地管理项目干系人，以满足干系人需求和解决项目干系人之间的问题。通过这些沟通管理措施的运用，该系统如期正式验收运行，系统运行基本稳定，也得到了用户的认可。

2015年2月，郭经理所在公司中标了某市一家综合性公立医院的信息管理系统项目，该项目总投资510万元，包括软硬件和网络建设，工期10个月，是一项以病人为中心、以提高医院医疗管理能效的企业级医院信息系统项目。该项目硬件包括服务器、工作站PC、相关辅助终端设备及网络设备等；HIS系统采用C/S架构，包括业务信息处理、医技信息管理、病案信息管理、综合信息查询、行政信息管理和办公自动化OA6个大的功能模块，其中业务信息处理包括门急诊挂号收费、门急诊医生诊治、门急诊药房管理、住院入出院管理、病区护理管理、病区遗嘱管理、病区药房管理和中西药库管理8个部分；医技信息管理包括医技检验报告、医学影像处理和手术麻醉管理3个部分。公司任命郭经理为这个项目的项目经理。

该医院除几个行政部门外，包括19个门诊诊疗科室、20个医技科室及住院病区，现有职工近1千人，日均门诊量约1.1万人次。也就是说这个系统的实际使用用户相当多，由于医院信息管理系统项目的特殊性，项目质量要求非常高，对使用人员的要求也高，那么系统终端各用户在这个项目也是重要的干系人群体，这无疑大大增加了这个项目沟通渠道的数量，造成此项目的沟通管理难度非常大。沟通的好坏将决定了此项目的成败，鉴于此，郭经理作为项目经理决定将很大的精力放在项目沟通管理上，首先要做好干系人分析，制定有针对性的沟通管理计划来确定项目干系人的信息和沟通需求；其次要如期向干系人发布项目信息包括报告项目绩效；最后要不断主动有效地管理项目干系人，以满足干系人需求和解决项目干系人之间的问题。下面具体谈一谈郭经理在这个项目的沟通管理的经历。

1.做好干系人分析，制定有针对性的沟通管理计划来确定项目干系人的信息和沟通需求是首要措施。

这个项目所涉及到的干系人非常多，也非常复杂，所以在编制沟通管理计划前，郭经理组织项目组成员召开了头脑风暴会议进行了干系人分析，按照公司内部和外部列出了项目干系人名单和需求。公司内部包括项目组、公司领导、PMO、质量保证部、事业部等，公司外部包括院方和设备供货商等。项目组分析了各干系人，认为此项目最重要的干系人是项目组内部和院方，因为院方领导、项目负责人、信息中心、各科室主任、系统具体操作使用人员在项目从始至终都要和项目组成员共同参与项目实施，这也是由医院信息系统的特殊性决定的。经过干系人分析后，项目组在项目沟通计划中针对不同的干系人制定了不同的沟通内容、详细程度、方式、频次、权限、负责人、记录要求等。对于项目组内部采用一般的沟通方式包括项目日志、周会、例会、专题会议、各类计划、报告等形式；对本公司上级领导以正式月度报告沟通为主；对设备供货商主要在询价、合同签订、设备提交验收调试这几个节点上关注沟通；对于甲方，由于干系人众多又很重要，项目组按照领导、项目负责人、信息中心、各科室主任、各科室信息管理人员、业务操作人员对系统不同的使用要求细化了沟通管理计划。最后项目沟通管理计划在经所有项目干系人确认同意后正式发布实施。

2.如期及时地向干系人发布项目信息包括报告项目绩效。

项目实施中，要如期及时地向各干系人发布项目沟通管理计划的内容、项目绩效报告以及一些突发事件等信息，才能保证项目沟通过程达到预期目的。在项目沟通管理计划中规定的常规性沟通项目，如例会、周会、交谈、工作报告、阶段评审、绩效报告等只需要按计划如期进行，注意收集接收人反馈以便在今后改进即可。但对于一些突发的情况，一定要及时沟通才能解决，例如，在数据初始化阶段进度特别慢，这个阶段的大量工作在甲方，项目组的工程技术人员的指导医院各相关部门人员完成录入工作，由于医院规模较大，涉及几十类数据字典的初始化任务较重。第一轮数据库测试通过率特别低，项目组工程技术人员立即汇报了郭经理，并简要汇报了原因主要是医院科室相关录入人员有抵触情绪。郭经理私下跟院方的项目负责人说了此事，强调了数据初始化工作对整个项目质量和进度的影响，并提出让医院科室的业务骨干人员来进行后面数据的完善工作，因为业务骨干一般业务数据熟悉且责任心较强，这样后续的进度和质量基本不会影响。这样由于报告处理及时、沟通方式得当，数据初始化工作按期通过第二轮测试。

3.最后要主动有效地管理项目干系人，以满足干系人需求和解决项目干系人之间的问题。

管理项目干系人能起到协调多方关系的润滑剂作用，这种作用是一定要主动有效的基础上，特别是各干系人的目标出现矛盾时，项目经理一定不能任其拖延，要权衡利弊找到冲突的解决方法。在项目初期郭经理对客户要求过分迁就，浪费了时间不说对项目质量和项目组人员的情绪也有影响，后来郭经理采取了“抓大放小，求同存异”的原则，跟院方领导说明在既能满足医院的管理需要和规范，又适合于计算机系统处理的合理流程基础上，让原有的手工流程向软件流程靠拢，这样也同时完成了医院的业务流程改造的目标，是双赢的事情，最后院方基本没在流程上提过多的更改，项目组技术人员也协助院方制定了系统相关的管理规定，院方在这一点上很满意，后续双方相互配合也较顺畅。

终上所述，在项目沟通管理过程中郭经理认为做好干系人分析，制定有针对性的沟通管理计划来确定项目干系人的信息和沟通需求是首要措施；其次要如期及时地向干系人发布项目信息包括报告项目绩效；最后要不断主动有效地管理项目干系人，以满足干系人需求和解决项目干系人之间的问题。

通过努力，该项目在计划的2015年底正式运行，运行状况良好，对改善该医院的管理能效上起到很大的作用，医院领导给予了很高评价。[合成一段吧。]

这个项目的沟通管理为郭经理公司开发类似项目积累了挺多很好的经验，特别是一些模板、方法、沟通技巧等。但是也有不完美的地方，当初让郭经理认为不用花精力的设备供应商，在供货质量上确实出现了问题，尽管后来解决了没有给项目的进度和质量造成影响，但让郭经理认识到沟通管理虽有计划，但因为与人的沟通过程有太多的不确定性，所以沟通管理各过程不是一次性的过程，是项目实施阶段不断反复的过程，要主动地分析、改进沟通管理计划、采用多种沟通方式才可以，这也是郭经理以后进行项目沟通管理需要改进的地方。