大型IT项目和项目群管理在多个方面存在差异，以下是详细的分析：

一、定义与范围

1、大型IT项目

定义：通常指规模庞大、技术复杂、涉及多个专业领域(如软件开发、硬件集成、网络工程等)的信息技术相关项目。

范围：有明确的边界和目标，侧重于单个产品、服务或系统的交付。以上述ERP系统为例，其范围包括确定系统的功能模块、用户权限、数据迁移等具体任务，并且这些任务都是为了完成这个特定的ERP系统开发。

2、项目群管理

定义：是对一组相互关联且具有共同战略目标的项目进行统筹管理。例如，某企业为了拓展全球市场，同时开展多个IT项目，如在不同国家建立电子商务平台、升级全球客户关系管理系统、优化企业内部数据通信网络等，这些项目组成的集合就是一个项目群。

范围：涵盖了多个项目，更关注项目之间的关联和整体战略的实现。项目群的范围不仅包括各个子项目的范围总和，还包括协调子项目之间资源共享、进度协同等方面的工作。

二、目标设定

1、大型IT项目

目标：主要聚焦于满足特定的业务需求或交付特定的IT产品/服务。

目标导向：以项目自身的成功交付为导向，重点关注项目的质量、成本、进度等传统项目管理要素。

2、项目群管理

目标：除了各个子项目的个体目标外，更强调实现整体战略意图和协同效应。

目标导向：以实现项目群的整体利益最大化为导向，注重项目之间的优势互补和资源共享对整体战略目标的贡献。

三、组织结构与职责

1、大型IT项目

组织结构：一般采用传统的项目管理组织结构，如矩阵型、项目型或职能型结构。以矩阵型结构为例，项目团队成员既接受项目经理的领导，又向各自的职能部门汇报工作。在一个软件开发项目中，程序员可能在行政上属于研发部门，但在项目执行期间接受项目经理的任务安排。

职责划分：角色和职责相对明确，主要围绕项目的执行阶段。项目经理负责项目的整体规划、进度控制、质量保证等工作;技术团队负责技术开发;测试团队负责质量检测等。例如，在一个大型软件项目中，项目经理制定项目计划，安排开发人员编写代码，测试人员进行软件测试。

2、项目群管理

组织结构：通常需要建立一个专门的项目群管理办公室(PMO)，来统筹协调各个子项目。PMO与各个子项目的项目经理形成两层管理结构。

职责划分：除了子项目经理的职责外，PMO还承担着项目群层面的战略规划、资源整合、风险协调等职责。

四、资源配置

1、大型IT项目

资源配置方式：主要根据项目的需求进行资源的估算和分配。

资源竞争特点：资源主要集中在项目内部进行竞争。

2、项目群管理

资源配置方式：从项目群整体角度进行资源配置，考虑各个子项目的需求和战略重要性。

资源竞争特点：不仅存在子项目内部的竞争，还存在子项目之间的资源竞争。这就需要PMO通过建立有效的资源分配机制和协调策略来解决。

五、风险管理

1、大型IT项目

风险特征：风险主要集中在项目本身的技术、进度、成本等方面。

风险管理方式：以单个项目为单位进行风险管理，通常采用风险识别、评估、应对和控制的策略。

2、项目群管理

风险特征：除了子项目的风险外，还存在项目群层面的独特风险，如项目之间的依赖关系导致的风险传递、资源冲突引发的连锁反应等。

风险管理方式：需要从项目群整体视角进行风险管理。PMO要识别项目群内共享的风险和各个子项目的特有风险，建立风险预警机制和跨项目的应急计划。