距离5月27日PMI考试还有18天，大家都准备的怎么样了呢?小编给大家总结了一些PMP考试知识点，赶紧码住吧～

一、需要记忆的公式

1. 三点估算是指通过期望值、标准差和方差来进行估算的方法;

2. 关键路径计算包括ES、EF、LS、LF、总浮动时间和自由浮动时间等指标;

3. 挣值计算是一种常用的项目管理方法，包括CPI、SPI、ETC、EAC和TCPI等指标;

4. 决策树模型计算是一种常用的决策分析方法，可以帮助项目管理者做出更加准确的决策;

5. 沟通渠道计算是指通过计算沟通渠道的数量和类型来确定项目管理的效率和成功率;

6. 合同计算包括CPPC、CPFF、CPIF和FPIF等不同类型的合同，可以根据项目的具体情况选择合适的合同类型。

二、需要记忆的数值

1. 概率的三点估算包括68.26%、95.46%以及99.73%;

2.工作分解结构(WBS)的层数通常为4-6层，需要耗费80小时的时间;

3. 质量成本的85%由管理层承担责任;

4. 控制图的规则包括7点规则;

5. 应急储备通常为项目总预算的10%;

6. 沟通在项目中扮演着至关重要的角色，项目经理需要占用75%-90%的时间进行沟通，其中55%的信息是通过非语言方式传递的。

三、谁主要负责什么

1. 项目计划的制订由项目团队负责，而项目经理则负责对其进行综合集成;

2. 项目可交付成果的主要责任人可以是项目团队成员或个人;

3. 变更请求的同意或拒绝以及基准变更的决定由变更控制委员会(CCB)负责;

4. 项目章程的批准由项目以外的发起人负责，其级别应与项目需要相称;

5. 项目范围的核准应由所有关键的项目相关方(如发起人、客户、顾客等)共同负责;

6."项目经理负责确定项目成本偏差的可接受范围。"

7. 基本责任的设计与规范由谁负责?(项目工程师)

8. 项目风险和项目管理中的主要风险由谁承担?(项目发起人)

9. 项目经理对项目的风险负有什么责任?

10. 质量经理负责确保项目实施中各项活动的质量一致性。

11. 项目管理团队负责确保合同符合项目的具体要求。

12. 质量控制的实施由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织。

13.谁负责检测并推荐缺陷修复措施?(这项任务通常由质量控制部门或类似部门负责处理);

14. 利益相关者的管理由谁负责?(这项任务由项目经理负责);

15.谁负责决定申请和增加项目资源?(这项任务由项目经理负责);

16. 质量和等级的确定以及交付的责任由谁承担?(项目经理和项目管理团队);

17. 在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施?(公司内的每一位员工);

18. 谁负责对项目团队的绩效评估?(项目管理团队);

19. 谁对项目中各部门的风险负责?(职能经理);

20. 实施质量保证的责任由谁承担?(全员参与，质量保证部门或组织中类似的单位提供监督);

21. 项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理)。

22. 过失修复审核通常是由哪个部门实施的?(通常是项目控制部门);

23. 谁负责向卖方提供合同收尾的正式通知?(这通常由合同管理负责人或合同管理员负责);

24. 活动定义的责任人是谁?(通常是负责工作包的个人或集体);

25. 谁负责估算活动持续时间?(通常是项目团队中最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体);

26. WBS的制订责任人是谁?(通常是项目团队)。

四、看到什么选什么

1.当遇到“限值”选项时，应该选择控制图进行管理;

2.如果涉及到相关方的问题，应该选择管理相关方来解决;

3.如果出现信息方面的问题，可以选择沟通管理计划、规划沟通或沟通需求分析等方法来解决。

4. 遇到变更题目时，应该选择最符合流程的选项;

5.针对风险事件，可以选择回避改变计划或减轻风险概率和影响;

6.在开拓阶段，应该分派最有能力的资源，以缩短时间和节约成本;在提高阶段，应该增加资源以缩短时间;

7.当项目接近收尾时，应该进行可交付成果的验收，并总结经验教训;

8.当你需要寻找新任项目经理时，可以考虑联系章程联盟;

9.如果你已经完成了计划或章程，那么你可以寻找批准来确认;

10.如果你需要恢复进度，你可以考虑使用进度压缩、假设情景分析、调整时间提前量和滞后量等方法

11.如果你发现资源不足，你可以考虑使用资源平衡或关键链来解决

12.如果你需要执行风险应对措施，你可以提交变更请求;

13. 在最佳谈判中，积极倾听是非常重要的;

14. 如果你发现风险出现问题，你可以更新风险登记册来跟踪和管理风险。

万能公式

发现问题--分析问题--解决问题

五、PMI理念

在工作中，我们应该积极主动、追求双赢、注重合作和解决问题。同时，我们也要满足需求，不要过度追求表面的镀金效果，也不要越权行事。在工作中，范围应该排在第一位，计划和预防也应该得到足够的重视，同时我们也要注重“分析”，以便更好地解决问题。与谁相关，就找谁沟通协商，这样才能更好地推进工作。

最后，我们要认识到好的过程才能带来好的结果，如果结果不尽如人意，往往是过程中存在问题造成的，因此我们需要进行审计和反思，以便更好地改进和提升。

六、变更相关知识点

1、申请变更后，需要对影响进行分析，然后进行审批变更，记录变更并通知受影响的相关方，最后执行变更。

2、所有的变更都必须通过整体变更控制进行管理。

3、无论变更是否被批准，都应该记录在变更日志中。

4、对于基准的变更，通过CCB进行的变更需要更新基准，而对于基准的变更，只能创建新基准，旧基准需要保留，新基准只能针对今后的情况。变更基准属于监控过程组。

5、题干中提到基准的变更，反推可以考虑CCB职权的作用。

6、变更管理计划规定了在发现问题时如何进行分析、审批人员以及变更执行等相关内容;

7、变更对项目的影响也可以被视为项目的潜在风险;

8、在进行CCB变更时，应使用“管理储备”策略;

9、如果题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则应选择“变更”选项;

10、如果与原计划不一致，有所改变，则应选择“变更”选项;

11、如果变更造成了不利影响，则需要进行相应的风险管理措施。考虑采用“变更”选项，以确保项目的顺利进行。

12.此外，在执行“纠正措施”时，应注意其不应影响基准，并且无需经过CCB的批准，可以由PM自行决定执行。如果出现“专家认为…”或“首席…认为”等情况，可以视为已经执行了“分析”步骤。

13.对于紧急事件，PM可以先行处理，但必须在后续补充相关手续。对于不涉及基准的变更，PM可以自行决定是否执行。

七、风险相关知识点

1、风险就是指尚未发生的“问题”、“担心”等，以及关键词“可能”、“假设”、“制约”、“限制”所代表的不确定性因素。因此，对这些风险进行有效的管理和控制非常重要;

2、在发生风险后，我们需要进行风险分析，规划风险应对措施，并且不断地控制风险的发生，以确保项目的顺利进行;

3、为了更好地量化分析风险，我们可以使用敏感性分析和龙卷风图等工具。敏感性分析可以帮助我们比较不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。需要注意的是，敏感性分析每次只改变一个因素，而质量规划工具的“实验设计”则是改变所有重要因素。EMV(预期货币价值)分析是一种决策树方法，它提供了二选一的决策方案。在未来可能发生或不发生某些情况时，EMV可以计算出平均结果。此外，蒙特卡洛模拟是一种建模和模拟方法，它可以用于计算变量之间的关系，并且需要进行多次反复模拟。这种方法可以用于与成本、进度相关的风险分析，从而帮助人们做出更明智的决策。

在项目管理中，我们需要采取一系列应对措施来规避风险。这些措施包括改变项目管理计划，彻底消除风险，延长进度、缩小范围、改变策略等。

此外，我们还可以采取转移风险的措施，如将风险转移给第三方、购买保险、签订合同等。

另外，我们可以采用一些减轻风险的措施，如采用简单流程、更多测试、使用更可靠的供应商、加冗余部件等。虽然这些措施不能完全消除风险，但可以减少其影响。同时，我们还需要建立应急储备，以便在风险发生时能够及时应对。在积极应对风险方面，我们可以采取开拓、提高、分享、接受等策略。

最后，我们需要编制风险登记册，其中包含已识别的风险清单和应对措施，并逐步明细化。工具“根本原因分析”是识别风险过程中的一种方法，其与“鱼骨图”的唯一区别在于包括“制定预防措施”。

此外，风险审计属于监控过程组，而质量审计和采购审计则分别属于执行过程组和收尾过程组。在风险管理中，风险评估是一种定性风险分析工具，而风险再评估则是监控风险的工具。在应对风险时，一般的顺序为应对计划、应急计划、弹回计划以及权变措施。权变措施是在风险监控过程中确定的。

最后，计算应急储备需要确定应对策略、识别弹回计划、次生风险以及残余风险等因素。根据定量风险分析和组织的风险临界值，可精确计算出应急储备所需的量。

八、质量

7大基本质量工具：从问题找根本原因

7种质量管理和控制工具：亲和图、过程决策程序图PDPC、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图是控制质量的七种基本质量工具。

此外，统计抽样、检查(包括检验、审查和审计产品)以及审查已批准的变更请求也是控制质量的重要手段。

审计则是用于检测合规性的方法。如果出现质量“缺陷”报告，意味着质量不合格。在这种情况下，应该进行“质量审计”来改善流程。需要注意的是，控制质量是核实可交付成果的过程，而确认范围则是验收可交付成果的过程。虽然控制质量通常先于确认范围进行，但也可以同时进行。

九、沟通

绩效报告是一种重要的管理沟通工具，它包括状态报告、进展测量结果和预测等内容。其中，特别的是它还包括了“本期批准的变更的汇总”，而不是所有变更的内容。

此外，信息管理系统也是一种控制沟通工具，它内部包含了项目成本、进度进展和绩效等信息。

然而，团队成员表现不佳时，我们需要先进行“非正式口头”沟通，以便更好地解决问题。

收集需求的技术

引导式研讨会是一种跨职能的群体创新技术，其中包括JAD、QFD和用户故事等方法。

群体创新技术还包括头脑风暴、名义小组、思维导图、亲和图和多标准决策分析等方法。群体决策技术则包括一致同意、大多数、相对多数和独裁等方法。问卷调查适用于受众多且需要快速完成的情况。观察方法包括跟踪和参与，原型法则包括模型、渐进明细和故事板。标杆对照方法可以识别最佳实践，为绩效考核提供依据。系统交互图可以提供产品范围的可视化描述，以及业务系统与人和其他系统的交互方式。文件分析也是一种常用的方法。

十、采购

投标人会议旨在讨论实施采购工具的相关事宜。在合同类型方面，有三种选择可供考虑。首先是固定总价合同，这种合同需要有详细的工作说明书，卖方的风险较大，但是也有较大的收益。其次是成本补偿合同，这种合同买方的风险较大。最后是工料合同，这种合同的风险是均等的，需要快速签订合同，适用于量较小的情况。此外，还需要考虑终止合同的情况。以上是本次投标人会议的主要内容。

十一、相关方

相关方登记册包含相关方的基本信息、评估信息和分类。这个登记册可以帮助项目团队更好地了解相关方，从而更好地管理相关方的需求和期望。

同时，帕累托图可以用来识别项目中最重要的问题或原因。根据20-80原则，80%的问题或原因通常是由20%的因素引起的。因此，项目团队应该集中精力解决这些最重要的问题或原因。

德尔菲技术是一种专家意见收集技术，它可以帮助项目团队收集专家意见，以便做出更好的决策。在德尔菲技术中，专家们通过一致同意、匿名、背靠背和多回合的方式进行意见收集和讨论。如果题干中出现“还未”、“还没有”等字眼，通常需要选择未完成的任务或步骤。

而在情景题中，如果问“接下来应该怎么做”，一般需要选择与当前情况直接相关的知识点选项。如果题干中出现“避免…”、“事先要做什么”，则需要考虑在事情发生之前采取的预防措施，以避免后续出现的问题。

同时，需要注意题干中跨知识领域、跨过程的词汇，以便正确理解题意并选择正确的答案。根据主要考察的知识点，选择相关选项;对于题干中的非专业术语，应转换为PMI术语，然后选择相关选项;与“供应商”“承包商”有关的内容包括合同、采购规划管理、采购控制等;在项目中发现的“问题”应记录在经验教训文档中，但要区分选项中的“问题日志”;避免使用过于绝对、霸道的词汇，如“所有”、“全部”、“必须”、“批评”等。

十二、其他

1、通货膨胀被视为一种特殊的成本，它被纳入成本基准之中;

2、RAM责任分配矩阵是一种用于规划人力资源管理的工具，其中最典型的例子是RACI矩阵，该矩阵包含了所有活动、与活动相关的人员、角色和职责等信息;

3、正态分布图中，68%的数据分布在平均值的一个标准差范围内，95%的数据分布在平均值的两个标准差范围内，99%的数据分布在平均值的三个标准差范围内;

4、EVM计算中，EAC等于BAC除以CPI，TCPI等于BAC减去EV除以BAC减去AC;

5、组织类风险包括项目依赖关系、资源、资金和优先级等因素;

6、关键路径是指在不考虑资源的情况下，最长的路径。

7、考虑资源，可以有效应对项目的不确定性，这就是关键链的作用;

8、虽然资源平衡会延长项目进度，但是资源平滑却不会改变项目的关键路径;

9、如果资源过度分配，我们可以采用“资源平衡”来解决;

10、在项目管理中，我们应该向关键路径要时间，向非关键路径要资源;

11、PMI并不倡导加班，只有在能够“增加资源”的情况下才会考虑加班;

12、沟通管理和相关方管理是两个不同的概念，前者强调“信息”，后者强调“人”;

13、进度报告应该包括绩效情况和预测;

14、在项目规划中，我们可以采用滚动式规划的方式来逐步完善项目计划。

15、范围失控时，镀金是一个问题，应该直接拒绝。如果已经发生，需要进行审计。但是，如果题干中没有拒绝的话，就应该进行分析和核实，以引发变更。内部提出的额外功能被称为镀金，而客户提出的增加功能则属于变更，需要按照变更流程进行处理。对于在收尾阶段提出的变更，应该签订新合同或者拒绝。

16、沟通方式有三种：交互式、推式和拉式。交互式沟通包括会议、面谈和电话等;推式沟通则包括邮件等;拉式沟通则包括内部网站、知识库和数据库等。

17、题目中包含“紧迫性”和“限制”这些制约因素;

18、分析技术-相关方参与评估矩阵是一种规划相关方管理工具，用于比较相关方的参与程度，包括不知晓、抵制、中立、支持和领导; 19、需求跟踪矩阵可以分解从产品到可交付成果的过程;

20、如果团队成员表现不佳，应该先进行培训提升，如果仍然无法改善，则需要进行人员更换，并按照变更流程进行操作;

21、在资源获取策略中，应该优先选择“人力资源管理计划”;

22、如果出现超出项目经理控制范围的事项，应该向“发起人”进行汇报。

23、问题日志是一种输出，旨在促进管理相关方参与过程的沟通，确保相关方对问题有统一的认识。它包含了问题的描述、分类、解决方案、责任人、目标日期等信息。

24、未解决的问题往往是导致项目冲突和延迟的主要原因。因此，及时解决问题对于项目的成功非常重要。

25、在进行项目管理过程中，注意“顺序”非常关键。例如，在更新记录和总结经验教训之后，才能进行存档或组织过程资产更新。

26、判断项目工作是否全部完成需要依据项目管理计划进行评估。只有在完成了计划中规定的所有工作后，才能认为项目工作全部完成。